子报告（十一）：综合化与协同管理 AC-LY-TT-BEI-C.pptxVIP

中信银行五年战略规划子报告（十一）：综合化与协同管理二O一一年七月至九月扎实、深入、细致的工作成果，本文档为全部交付物之一总体战略业务战略组织及内部能力专题实施培训议程融融协同产融协同实施路线图案例研究综述–融融协同中信集团已经建立了完整的金融服务组合，包括银行、证券、信托、寿险、类金融（融资租赁、典当）等，在收入协同、成本协同和管理协同方面具有强大的潜力然而，在金融板块子公司之间，目前协同主要是地方性、个案性的实践，仍缺乏系统性、常态性的机制，所带来的协同效应与竞争对手相比仍有一定差距建议由集团主导，以银行为主体，建立常态机制，从七个方面进一步推动融融协同：业务模式：以银行为主体，建立从客户关系出发，产品部门为支持的协同业务模式子公司股权架构：通过子公司股权架构调整更好地促进协同，可以考虑将保险、租赁置于银行之下组织架构：建立集团层面金融板块管理委员会，中央指导跨子公司的协同合作；并于各金融子公司建立协同部，落实协同主要举措；同时通过跨子公司的专业客户领导小组促进协同销售模式：建立“产品专家”团队，支持银行客户经理销售非银行产品，主要是银保和证劵/投行业务交叉销售利益分配与KPI机制：建立系统化、以市场机制为基础的分润机制，并明确地将交叉销售与KPI和薪酬机制挂钩，以鼓励恰当的交叉销售活动客户信息共享:长期来看，可以在充分考虑监管环境的前提下建立整合的客户信息共享平台后台共享:认识到后台整合的巨大价值，并在长期考虑推进后台共享中信集团已建立了完整的金融服务组合，拥有强大的协同潜力中信集团已建立了完整的金融服务组合强大的协同潜力有待挖掘中信集团旗下5家直接控股金融机构，业务涵盖银行、证券、信托、保险、租赁、典当等多个领域通过客户和渠道共享、产品的组合和品牌效应，在成本上升较少的前提下实现收入的增加实现收入协同的主要模式有：产品/服务交叉销售；提供整体解决方案；品牌延伸等收入协同多家金融机构业绩突出中信集团排名中信控股中信银行中信证券中信信托信诚人寿中信资产管理成本协同发挥集团整体的规模效应，或加强业务间的上下游联系，以有效降低成本实现成本协同的主要模式有：搭建跨业务的服务平台；统一融资、采购611中信国金中信金通证券中信万通证券中信证券国际华夏基金富通融资租赁信银国际管理协同从集团层面进行管理资源（如高管人员）的统一调配，并透过最佳实践的分享与实行，帮助子公司实现更高效率的运作实现管理协同的主要模式有：高管人才的中央调配与培训；最佳实践的共享与实行中信资本41中信国际资产管理银行为协同主体，利用其强大的销售渠道和客户基础，实现协同最大化1.合资寿险公司中排名第四资料来源：中信内部数据；文献检索然而当前中信金融板块协同实现上与对手仍有差距协同重要维度中信平安收入协同(如：交叉销售)交叉销售占比：占金融板块收入约9.7%系统整合：核心运营系统尚未整合，集团层面的IT系统尚未建立共享服务：共享服务度不高,覆盖局限于人力资源、电话中心等KPI：协同效应考量指标当前并没有和子公司及其管理层业绩直接挂钩协同管理组织架构：集团成立协同部，负责协调各子公司以实现协同效应交叉销售占比：处国内较高水平，占1：银行新增对公存款：22%银行新增零售存款：17%信用卡发放量：62%系统整合：已建立覆盖全国业务的后台系统，整合程度在国内中居于领先地位共享服务：共享服务度较高，如文档作业：40%财务作业：93%电话中心：72%KPI：衡量协同效应的指标已纳入子公司及其管理层业绩考核体系协同管理组织：由集团投资管理委员会负责，平安资产管理首席执行官带领，直接向集团最高执行委员会汇报成本协同（如：系统整合、共享服务）管理协同(如:KPI、协同管理组织架构)1.2011年上半年数据资料来源：公司年报；中信内部数据；中信高管访谈；文献检索；BCG分析核心问题：中信集团目前的协同主要是地方性、个案性的实践，仍缺乏系统性、常态性的机制中信目前协同实践：以中信银行杭州分行“区域联席会议”为例主要差距“区域联席会议”2007年中信集团下发文件明确提出鼓励子公司建立“区域联席会议”制度之后中信银行上海分行、杭州分行、宁波分行、青岛分行等陆续建立“联席会议”“联席会议”为协同带来巨大成效：“杭州银证合作目前共享个人客户7万户，机构客户400多户，成功完成3次IPO，协同成果与联席会议建立前相比增加了一百倍。”杭州“联席会议”秘书处负责人缺乏机制化的协同业务模式缺乏集团、子公司总行总部层面的集中协调，目前的协调机制和组织架构仅局限在少数地区分行层面缺乏制度化的分润、考核机制，目前基本通过点对点、单对单的形式协商决定客户资源共享更多以相互推荐的形式单对单地进行，未形成客户信息共享体系后台整合有限，仅共同培训、共同开发局部系统等，目前的整合主要集中在前端营销主要负