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大疆采购事件分析及解决方法

1、让供应商报底价，然后伙同供应商接口人往上加价，加价部

分双方按比例分成。

原因分析和对策：首先，价格因素不应该成为是否赢得订单的唯

一因素。其它通常需要考虑的因素包括质量、交付、服务、技术、资

质、合规表现（比如在询价过程或者竞标过程是否遵守规则，价格前

后有无变动等等）、合作历史、风险管理等等；其次，询价过程一旦

结束，供应商报价不可以更改，除非需求发生较大的变化，比如技术

规格，付款条件，运输条款等等。

2、利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商，或故意以

技术不达标为由把正常供应商踢出局，把可以给一定比例回扣的供应

商押镖进短名单。长期拿回扣。

原因分析和对策：首先，对于研发指定供应商应该有非常严格的

流程控制，甚至是制度控制（通常是采购控制流程/政策的一部分）。

对于新项目引进（英文叫NPI），规定单一源供应商比例不得超过一

定比例，否则新项目不能上马；其次，要定期回顾单一源供应商的情

况，制定双源供应商策略（Dual-source）和实施计划，并将它设定

为研发、采购和供应商质量（SQE）的共享年度目标并辅以较高权重。

3、故意以降价为借口，把所有正常供应商淘汰，让可以给回扣

的供应商进短名单。进短名单之后，做成独家垄断，然后涨价，双方

分成。

原因分析和对策：首先，与供应商建立互信机制和定期反馈机制。

让所有供应商伙伴都知道公司管理层对于采购合规的政策，态度和决

心。发现问题及时沟通反馈，避免劣币驱逐良币。其次，对于独家垄

断的情况必须高度关注。具体对策参加上述第2点。

4、利用内部信息和手中权力引入差供应商，并和供应商串通收

买研发人员，在品质不合格的情况下不进行物料验证。导致差品质高

价格物料长时间独家供应。

原因分析和对策：首先，必须严把新供应商准入流程，比如需要

技术、SQE、采购等多职能部门通过平衡记分卡决定，形成三权分立。

这对于一次性采购和重复采购的行为都适用。其次，对于供应商的持

续绩效实时监控，常抓不懈。比较经典的绩效考核包括QCD，即质量，

成本，交付。

5、内外勾结，搞皮包公司，利用手中权力以皮包公司接单，转

手把单分给工厂，中间差价分成。

原因分析和对策：首先，引入供应商评级体系并制定相应的供应

商战略。比如下图是我一直推行的供应商评级体系和供应商战略。其

次，强化供应商绩效考核、回顾和结果实施和落地。供应商绩效考核

卡应该是有多个职能部门参加的综合考核。

通过流程预防是基础

但凡发生了合规事件，大多数情况下是先违反了流程（SOP），

除非流程本身存在明显的漏洞。因此不断地改善流程至关重要。

与采购合规相关的流程包括但不限于：

采购流程控制政策：这个政策用来规范采购过程中三方的行为。

一方是采购，一方是申购人，一方是供应商。

文末我附上一份我们曾经推行的采购流程控制指导供大家参考。

那家公司的需求部门很强势，因此没能一开始就引入采购流程控制政

策。

供应商合规协议：这个既可以单独签署，也可以放入供应协议或

者合同里。它的目的有三个：一是让供应商知道公司对于合规的态度；

二是了解供应商合规内容以便遵守；三是与供应商建立互信和沟通反

馈机制的基础。

新员工招聘流程：这个过程中一方面可以通过面试来考察面试者

的合规情况。另一方面是做背景调查。我曾经招聘一位采购总监，面

试过程比较顺利，结果最后在背景调查上栽了跟头：工作经历造假，

有诚信问题。

采购标准流程：这个是采购最基本的流程。常见的包括订单流程，

新供应商准入流程，招标流程，合同管理流程，供应商管理流程等等。

每个流程都可能存在漏洞而让腐败有可乘之机。

员工诚信协议：每个员工定期签署诚信协议。一方面是为了不断

巩固诚信合规的内容；另一方面也是一种自我暗示：签署了就应该去

遵守。如果能定期宣讲就更好了。

2通过机制发现是关键

一个问题：你能100%监测和发现合规事件吗？答案是不能。

发现不合规事件是颇具挑战的一件事，也是合规管理的关键。在

这方面，我主张推动联动机制：

内部跨职能联动，形成三权分立之势。比如新供应商准入，项目

招标，供应商评级等等都应该由核心职能部门参与。典型的代表是采

购，研发和SQE。

外部跨角色联动，与供应商建立互