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构建“双路径”与“双师制”的职业生涯发展模式

一、引言

以信息化和数字化为主要特征的新一轮科技革命，推动我们进入了人工智能

大数据时代，人力资本对实现企业战略目标和可持续发展起到越来越重要的作用。

建设双路径“”与双师制“”职业生涯发展模式非常必要：一是员工迫切需要指导和

帮助。面对海量的知识、信息、技术，员工自我发展的诉求越来越强烈，对自身

职业生涯管理提出了更高的要求。二是企业现有的职业生涯指导不足、重视不够。

企业普遍对员工职业生涯发展的关注度不足，对员工职业生涯发展未能投入有效

的人力、物力和财力保障，缺乏有效的激励与培养措施，很少建立有效的职业生

涯规划的指导、培养、监督机制，缺乏一套支撑员工职业发展的管理体系。三是

现有的研究视角更加关注员工个体。员工的职业生涯发展因为其主体的个性化，

之前一直被理解为员工个体在组织内部的生涯规划。但近年来，越来越多的组织

开始对员工的职业生涯管理模式进行创新，提供更加多样的组织层面的引导与规

划。

二、双职业生涯发展路径

本文以内、外职业生涯理论为基础，提出的双路径“”是指结合企业战略目标，

以员工个人能力素质提升为基础，以组织提供的岗位晋升、人才培养、横向发展

为引导，鼓励员工将内职业发展与外职业发展紧密结合、协调发展，从而达到企

业与员工共赢的职业生涯发展模式。该模式能够帮助员工构建系统性、动态性和

个性化的职业生涯发展路径，通过员工心理、能力素质、专业技能和业绩等方面

的考核考评，最终实现员工个人发展与组织可持续发展的双赢[1]。

（一）内职业生涯发展路径

内职业生涯发展是指员工知识经验、内心感受、能力提升等人力资本的提升

过程，包含个人综合能力提升和职业素养提升两方面。

个人综合能力提升主要体现在心理素质、知识经验、综合素质等隐性提升。

企业可以从身体素质、心理素质、专业能力、综合素质四个维度构建员工胜任能

力模型，根据模型开展针对性的能力测评和以胜任能力为导向的培训开发，按照

缺什么、补什么“”的原则，有效为每一位员工制定个性化的培养方案。在构建员

工胜任能力模型时，四个维度的指标应全面、客观、有针对性，本文认为身体素

质包含健康的身体；心理素质体现为心理健康和态度两个方面，心理健康包含员

工个体的承压能力、压力调节能力、情绪控制能力，态度指员工的主动性、责任

心、毅力等；专业能力包括专业知识、专业技能、安全操作能力；综合素质可以

体现为自我导向能力、工作导向能力、人际导向能力三个方面，比如适应能力、

学习能力、发现问题能力、解决问题能力、团队协作能力等。

职业素养提升体现在员工教育经历、技能等级、技术资格等级和职（执）业

资格等级等方面的显性提升。有研究表明，大部分新员工在入职初期的技能等级

提升热情和积极性较高，会随着工作时间的推移逐渐降低。因此，企业可以编制

印发《员工职业发展手册》，手册中对员工技能等级、专业技术资格等级和职（执）

业资格等级申报年限、申报条件、考试考核、评定方式等应有清晰说明，对员工

自我规划职业素养提升目标和发展路径发挥很强的指导作用。

（二）外职业生涯发展路径

员工外职业生涯发展包含纵向与横向发展路径，纵向发展主要体现在岗位晋

升、专业人才晋升两个方面。在横向发展方面，通过岗位拓展、专业拓展，劳务

协作、人才帮扶、组织调配、借调、挂职锻炼等方式拓展员工的业务面和综合业

务能力。

1.纵向发展路径

纵向晋升主要体现在岗位晋升、专业人才晋升，比如从新定岗的生手逐渐成

长为专业骨干或带头人。

（1）岗位晋升。对于生产班组和专业科室的员工，按照岗位级别晋升通道。

本文以某国有企业为例：营销班组员工的晋升通道为：普通班员；技术员；副班

长；班长。

（2）专业人才晋升。为促进员工快速成长、加快员工培养力度、优化员工

配置，建立员工人才储备库，选拔一定比例优秀员工进入员工人才储备库。进入

储备库的优秀员工随着业务水平及工作业绩的积累，逐渐成长为专家后备人才，

进而发展成为专家人才。例如：新入职员工具有本科学历，拥有高级工技能等级，

便具备申报中级职称的条件；若新入职的员工具有研究生学历，且取得了技师技

能等级，并具备申报中级职称的条件。部分优秀新员工成为公司技术、技能专家

人才后备，纳入工匠之路“”计划，工作岗位得到晋升[2]。

2.横向发展路径

为了进一步拓宽员工职业发展通道，满足员工多岗位、多专业发展需求，帮

助员工快