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中层管理者的变革之路

接下来,我想从沿着“中层管理者在企业变革期的的角色—变革问题辨识—变革推进方

法”这条主线,来展开变革的旅程。

第一章：中层管理者在变革中的组织角色

通常在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，是信息传递者、联络人、

分配任务者，当然也是公司资源的耗费者，并不创造价值。因此长期以来，对于中层管理者

在组织中的作用并没有给予多大关注，以往无论是企业内部的资源分配还是管理学界的理论

的研究大多围绕在高层管理者身上进行，然而随着时代的变迁，企业内组织的发展进入了一

个新的时代，在新型的组织中,关注点从利润最大化向客户价值最大化转变.知识和信息以及

一个企业的学习能力已经超过原来的土地、资金、人员成为了关键资源。这种变化带来的直

接结果就是无论主动发生还是被动发生，企业的管理模式也必须跟随新的关注重点，顺应潮

流发展改变.事实上,在中国，以制造业为首的一些传统行业企业,正在经历或者面临这样的

变革,毫无疑问，和中国的经济发展趋势一样,变革一定有阵痛，一定有起伏，但是我们必须

承认的一点是，就像若干年前我们开始把钱从床底下拿出来存进银行一样，管理变革的趋势

是不可逆的.那在这个变革的时代中，中层到底是组织中的恐龙，还是变革的助力呢？

毫无疑问,恐龙时代已经成为书本上的插图，现在我们只能看着化石去想象上亿年前统

治地球的那些庞然巨物，而作为今天在阅读本手册的各位而言,合上过去,放眼未来,成为影

响企业变革进程的主要因素，才是我们的选择。

事实上，企业中的中层管理者是一个特殊的群,他们可能享有部门或办事处主任、项

目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔。但由于他们自身职责和权限的规定，决定

了他们在企业中既不同于高层领导人,也不同于一般员工的角色定位。但是据麦肯锡公司的

一项调查表明:在一些能保持持续发展和改革，达到更高的业绩的公司中，关键的因素不在

于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者。

为什么会是这样,我想从中层管理者在组织变革中的角色模型说起:在任何结构、形态和

产业的一切机构里,一个拥有自己所辖的下属(员工或低一级管理者）、同时向更高一级管理

者(总经理、董事会或高层主管）负责、并通过贯彻;传达;计划和实施调动、指导和控制员

工来完成整个组织目标的管理者就是中层管理者。研究指出中层是变革中心里的主角。中层

管理者在营造鼓励创新变革的氛围中扮演了重要的角色。中层不仅能促进创新精神，而且影

响下级员工对于创新的态度.

在一项实证研究中,通过基础数据分析和演绎推理，我们可以看到这样一个中层管理

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者在组织变革中的角色模型,中层管理者在组织变革中扮演的角色归纳为:创意者、传达者、

安慰者、协调者。每一种角色都在很大程度上影响着变革的成败。下面我们来一一展开论述。

创意者：中层管理者往往更能发现组织和环境中的机会,提出具有价值创造潜力的变革

方案。当企业经营状况变化时,中层管理者有着独特的地位。特别强调中层在管理创新战略

的作用，他们常常能提出更有意义的项目提案。一方面,他们比高层管理者更熟悉日常经营

活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题所在；另一方面，他们并不是直接从事操作工

作，因此有较深远和大局性的思考,从而能够找到解决问题和增长利润的方法。

中层管理者作为一个群,人数上多于高层管理者，他们更具有多样性，诸如职责范围、

工作经验、性别、民族、文化背景等。中层管理者们各种各样富有创造性的建议正是企业如

何革新的基础。事实上,中层管理者的看法确实比他们的上司更实用。据一项对法国电信公

司的变革项目统计，在受到资助的１１7个项目中，高层管理者提议的有８0％未达到预期

或完全失败；而由中层管理者提议的项目却有８0％获得成功。在创新方面，中层管理者也

同样出色。由一个中层管理团队开发的创新性产品-—超级干啤，使得日本Asａｈi啤酒公

司获得了可观的新市场.这个成功同时改变了公司原来对中层管理者的态度。

传达者:中层管理者比高层管理者有更广泛的社会关系网络，能更有效地传达变革

方案，从而促进变革执行.

中层管理者除了能提出重要的革新意见，还是组织变革的有效信息传达者。通常认为

在变革中，革新常常分为两个环节:观念上和执行上。成立于1９07年的美国联合包裹服