车间生产效率低下的原因分析.pdfVIP

生产效率低下的原因——从生产车间中体现的原因

人员的问题：问题集中表现在人员的熟练程度不高，员工结构不合理、员

工稳定性较差，员工士气低落，纪律松散……总之表现为“不会做或不愿做”。

工装设备问题：问题集中表现在工装设备的设计规划、选用配置不够细致，

工装设备结构与产品结构的吻合性不够，自然导致工装设备的适用性降低；设备

的正常维护保养不善导致故障率高，工作重心颠覆为维修而不是保养预防，再加

之有限的维修效率，必然会导致设备停停打打，调度利用不够合理等均导致设备

的利用率低。

现场物流问题：仓库与收发沟通衔接不够好，导致配料效率低；收发对生

产发货与中途生产配合度不高，导致等待窝工，物料整理不好标识不清，导致停

工翻找。

工艺问题：发货准备不足，工序设计未结合产品、设备、夹具、人员等进

行潜心研究，工序瓶颈未能及时的有效的排除，生产工艺、品质标准不明确，经

验错误未加预防而重犯，成功经验未能总结与推广……这些现像不但导致没有生

产效率，同时可能导致错误作业。

空间场所规划问题：现场整理混乱导致大量的查找与重复搬运，阻碍生产作

业顺畅进行；工作场所与工作台面未能进行“无障碍”设计规划……混乱导致费

时费力。

二、生产效率低下的表像原因（二）——在生产管理过程中体现的原因

计划问题：出货计划→生产计划→物料进度计划/外协进度计划→作业计划

间缺乏有效的衔接，生产负荷、工段负荷、工序负荷间缺乏平衡性与衔接性，必

然导致停停打打，并进一步导致骨牌效应；作业准备与前置工作缺乏充分的准备；

作业按排缺乏（或因缺乏公正性导致缺乏）合理性，让整个生产单位的衔接性、

平衡性遭到破坏，使工作衔接不紧奏；人员安排与运用率低，每天很多无工序人

员；生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法有效落实，也无法有效

的补救调整。

运作问题：运作流程经常脱节，信息不畅通大大防碍了管理效率；单位间

缺乏有效的沟通、协调、配合、服务意识，也缺乏有效的统筹与指导，人为的给

生产运作效率带来障碍。

工作方法与习惯问题：未能在工作中摸索、总结经验来提升自已，未能形

成一套有效率（比如：工作优先级原理、报备管理、抗干挠管理）的工作方法与

习惯，未能（科学的分权与分责管理，从而达到）有效的运用和发挥下属的作用，

对自身的、管理单位的时间、日程、工作计划未能得到有效的管理控制，必然导

致：忙（匆忙）→盲（盲目）→茫（茫然）。

异常处理：异常未能及时终止，并像雪球一样越滚越大，最终象一条巨蟒

一样缠绕着生产运作，让生产运作丧失了伸展性与机动性；生产管理人员未能有

效的开展巡查工作，无法在巡查中有效的发现问题，就更谈不上指导与解决问题

了，瓶颈总是得不到补强，同样的障碍接连二三的出现在生产运作之中。

精神领袖的馈乏：每个生产单位的基层干部都应该是该单位的精神领袖，

引导与策动属员全力以赴，这就要求我们的管理人员处处带头，做好榜样、示范

与引导作用，指导教育属员做好工作。长此以往必然能取得好的成果，这种成果

也将进一步巩固员工的“干劲精神”。对于怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的

人来讲，是不可能做好精神领袖的，可是去那里寻找不怕吃苦、不怕吃亏、不计

较个人得失的精神领袖，怎样去培养塑造这种精神领袖呢？有些企业用特高薪去

请好领袖，我想就是其中的一种方式。因此，组织队伍建设是企业管理一个永恒

的核心的课题。

三、生产效率低下的本质原因（一）——不是外因的外因

订单流的问题：某些具有高难度、需要高成本、高代价的订单严重的挫伤

了员工的干劲与士气，（订单分配割裂而致的）小订单，频繁转换生产产品对生

产效率带来了破坏性的影响并且增加工艺成本；客户要求变化无常，影响了供、

产、销的平衡与协调，给生产计划带来的破坏性影响；客户错误资料与客户代表

的错误指示等不但影响生产效率并且成为另一些人犯错的“榜样”和“借口”。

所有这一切，对企业带来的影响远不仅是效率层面的影响，而是极为深远的。因

此，客户管理也是企业永恒的核心课题。

物流问题：主料、辅料、外协等各环节经常性的无法配合生产运作，无法

及时的同步的提供合格的物料，不仅无法为生产计划优化（通过生产计划的优化

可提高生产效率、降低工艺成本、稳定生产品质等）调整提供条件，而却是给生

产计划的贯彻带来灾难性的影响。因此，供应商（物控）的管理也是企业永恒的

核心课题。

计划流：由于订单流与物流的影响，也常导致变化比计划还快，整个生产

运作朝令夕改，使得各生产单位频繁转换产品，不但浪