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预算是集团公司根据战略规划所确定的本年度经营目标,通过会计核算专门
方法,转化和细化为可以以货币计算的财务指标。
预算所要确立的是一个系统、内部有密切联系的经济指标体系。编制预算的
目的是在于落实战略目标并确保战略目标的实现。预算管理的原则为;
1、有按年分季的编制要求,有月度的滚动实施目标;
2、预算以会计核算的规范化为其基础;
3、重在管理和监控,预算的编制是预算管理的起始点;
预算管理包括预算编制,预算监控,预算调整和预算考核等
全过程的管理;
二、预算管理内容
1、预算管理的范围是:集团公司本部及所属控股子公司以及采取权益法的核
算投资规划较大的合资企业。
2、预算管理的对象是:预算年度的收益、资产负债、现金流量及重要生产经
营业务和资本经营业务。
3、预算管理的工作步骤是:
由上而下的经营目标建议;
由下而上的预算指标编制;
必要的质询和指导;
日常监控以及时发现执行中的偏差;
定期分析偏差成因,监督纠正偏差措施的有效实施;
根据业绩合同,对各相关公司(或职能部门)领导层进行考核;
三、组织方法
1、董事会按战略目标提出预算年度的期望值目标要求;
2、集团总裁领导预算管理的全过程;
3、财务总监主持、指导预算管理的具体业务活动;
4、财务部是具体组织实施的主办职能部门
5、公司其他职能部按职责承担相应的工作和责任;
6
(1)子公司、职能部门二个层次逐级落实预算目标,形成有内在联系和互有
衔接的指标系统,各职能部门负责人对本层次的预算管理负责。
(2)公司董事会和集团总裁批准预算;
(3)自上而下地对预算执行情况进行监控,并及时纠正偏确保预算目标的实
现。
四、责任人职责
1、董事会
根据战略规划确定的目标向集团总裁提出预算期望值目标建议。
对预算(草案)提出质询。
批准公司预算,同意按程序批准集团公司、控股子公司预算。
责成集团总裁和财务总监对预算执行情况进行监控,并定期听取汇报。
2、集团副总裁
启动预算编制程序;
针对预算编制中出现的重大问题作出判断和决定;
参与质询会议;
审定公司预算并呈报集团总裁批准
3、集团总裁
参与质询会议;
审定集团公司、控股子公司实际经营绩效并决定奖惩。
定期向董事会报告预算的实际执行情况;
4、财务总监
启动预算编制的业务程序,领导财务部具体组织预算的编制;
发现预算编制中的重大问题并向集团总裁提出解决方案;
参与质询会议;
审查预算(草案)并呈报集团副总裁初步审定;
向董事会,监事会汇报预算编制情况并接受下一步工作指示。
定期向集团集团总裁报告预算实际执行情况,执行出现偏差时,报告偏差的
原因;
4、预算控制分析管理员
具体组织预算的编制,在业务上对财务总监负责;
深入进行调研,为质询会提供材料;
参加质询会议;
提出预算草案;
组织财务管理人员,深入集团公司各项目、控股子公司,了解预算编制和执
行中的动态;
根据月,季度会计决算,核实实际绩效,揭示预算实际执行偏差,分析成因;
组织年度决算,如实反映年度绩效。
5、各职能部门负责人
根据预算指标的分解,具体组织本部门职责范围内预算指标的拟定,包括本
部门直接负责的预算指标和归口由本部门管理的各项目。
深入进行调研,为质询会提供材料;
按需参加质询会;
组织本部门人员,深入集团公司各项目、控股子公司,了解预算编制和执行
中的动态;
监控本部门为归口预算指标的实际执行情况,揭示预算执行偏差,分析成因,
在年度结束时,核实本部预算指标的实绩。
五、预算管理流程
1、准备阶段
下年度中期,各控股子公司、集团公司财务经理向集团公司财务总监提交书
面报告,报告次一年度会计政策变更情况及变更原因,预算内企业组成范围变化
及变化原因。
(1)预算内企业名单应分别列示:
合并报表企业名单;
不合并报表但使用权益法企业名单;
不合并报表但使用成
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