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戴尔公司核心竞争力与外包分析

摘要：本文概述了戴尔公司的核心竞争力，即它的直线模式，并且分析戴尔公司的外包业务的问题。

关键字：核心竞争力直线模式流程图（图2）外包关键绩效指标KPI

戴尔在中国的现状：

戴尔公司日前表示，其亚洲业务的增长将继续领先公司整体。其中中国市场有望维持两位数的增长势头。戴尔中小企业业务总裁SteveFelice表示得力于中国政府推出的一系列刺激经济措施，该公司中国市场收入今年将很有可能继续取得双位数的增长。据悉，戴尔在中国市场业务在刚刚过去的季度获得了81%的增长。中国目前是继美国之后戴尔公司的第二大市场。

一、戴尔公司的核心竞争力

我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式，在这里“直销”只是表象，在其背后是强有力的供应链管理的支撑。严格的说，戴尔采取的是“直线”的模式：通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。直线模式与直销不同，直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与公司互动，其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直销可以被模仿，但直线模式却是很难模仿的，这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力。具体的讲从以下两大方面来叙述戴尔公司的直线模式。

（一）、直接面对顾客，坚持直销

戴尔的直线模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。

1、戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解：市场细分。

戴尔的做法不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微笑差别，达到对顾客进行不断的细分。

（1）、戴尔的产品是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应产品细分。

（2）、这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展向适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。

1997年为120亿美元1996年为78亿美元1994年戴尔公司的资产为35亿美元大型顾客大型

1997年为120亿美元

1996年为78亿美元

1994年戴尔公司的资产为35亿美元

大型顾客

大型

公司

中型

公司

政府与教育机构

全球性企业客户

大型

公司

大型

公司

联邦

政府

州政府与地方政府

教育

机构

小型顾客（商业组织与消费者）

小型

顾客

小型

公司

一般消费者

图1

图1是《哈佛商业评论》的研究，显示的是1994年至1997年戴尔的市场细分变化和资产。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各个顾客群的特别需要，促使企业的崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。

（3）对工作“细分化”。随着对顾客的不断细分，戴尔的销售人员也相应的做了细分。

2、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直在于潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。

其他公司在接到订单之前就已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么产品。但是戴尔的方式是先了解顾客的需求，再接受顾客订单，再进行产品制造。这样就能够保证按顾客需求提供产品。

（二）、强大的供应链系统

戴尔的供应链系统最突出的地方在于：

（1）没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；

（2）高效的库存管理——零库存运行模式

戴尔实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”特别值得一提的是，戴尔的库存周期只有4天，而国内知名品牌联想的库存周期达到22天，其他普通电脑厂商则高达60天，这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础

（3）完善的销售服务。

戴尔为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。

客户

客户

代理服务商

零件供应商

戴尔公司

这就是戴尔所引以为自豪的“把电脑直接销售使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些剩下来的钱回馈给消费者。”多出