会计实务：财务战略管理要注意别让利润走过场.pdf

财务战略管理要注意别让利润走过场

现在的企业，在追求利润的过程中，会出现这样一些误区：毛利额不断在下降。

这其中的问题是，毛利率和毛利额的下降，究竟是竞争使得我们不得不降低价格

还是期间费用上升导致管理成本的增加？毛利即售价减去成本。企业销售产品有

了利润，但是由于期间费用上升，利润就被抵扣了。企业成了所谓“过路财神”，

“利润”只是在企业的运营中走了一个过场。久之，企业的净利润下降了。

 利润缘何成了过场？

 中国的企业一般都会经历发展的三个阶段：

 第一阶段——创业期。这个期间大概是三年到五年，在这期间有两个主要的

题需要控制好，那就是：主营业务是否成熟；客户群体是否稳定。在这一阶段能

坚持下去的关键就是需要有稳健的现金流。

 第二个阶段——高速发展的成长期。在这个阶段，企业的主要任务是保证业务

的高速增长和资金调配能力的良好管控。这个区间大概在五年左右。国内很多企

业都是抓住了第二阶段的机遇从而做大做强。我们可以用三段诗词来形容一下这

个时期成长起来的企业：当你处于创业阶段的时候，就像一首词所写的“昨夜西

风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，你不知道你未来的路在哪里。这个时候重

要的就是要将业务能力稳定下来，如果这个阶段做好了，企业进入了第二个阶段：

“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。在这个阶段仍然做得很好，那么企业会

上到一个更高的平台：“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，即企业迈向成熟了。

 这就使企业进入了第三个阶段——转型期。在转型期，企业的增长率下降了。

今天中国很多企业已经到了第三个阶段。第三个阶段表现的特征是什么？就是成

长减慢、利润流失。企业必须要开拓新的利润源和市场来源。这时候表现的特征

是营业额上升缓慢，净利润流失严重。所以今天的中国企业，要解决的根本问题

是遵循企业发展的规律，与时俱进，适时而变。

 横向观察世界知名的大企业，无不是经历了这样一个过程，不管是IBM，还是

惠普，它们在十五年到二十年的时候都要经历一次变革，这次变革要么凤凰涅，

再次腾飞；要么缓慢下滑，风光不在，甚至销声匿迹。在这个时期，康柏没有了，

戴尔不断扩张。在这样一个转型期，对照我们中国企业来说，面临着三大问题：

 第一大问题，是我们很多的企业要克服自己创业和成长期的惯性，很多的企业

正在前赴后继的走上这条不归路。原因是它们还在用创业阶段的方法在管理企业。

这个典型的特征表现在盲目的追求增长。这类企业不考虑有效性的增长，而是考

虑盲目的扩充。这种扩充表现在对资产、资源的占有。它们认为这就是企业的成

长。我们现在经营一个企业关键看什么？关键是要讲求投入产出最大化。粗放型

的经营已经不匹配企业的需要，已经跟不上时代的发展了。信息时代的到来预示

着财富的积累，不是仅仅的占有资源，不仅仅是投入产出比，还要讲求速度，所

以企业的增长模式亟待改变。

 第二个问题是对企业规模的误解。一味追求规模，使规模变成企业的负担甚至

负累，赚取的利润就会被自己的规模清零。因此企业应当重新认识“规模”二字。

 第三个问题，就是上文提到的营业额问题。企业家们应该都熟悉的一个指标：

销售利润率。也就说每销售一百块钱中能实现多少的利润。现在中国有一个很高

的呼声，就是“高成本时代到来”，原材料在涨价！能源在涨价！劳动力成本在

上升！地价也在上升！高成本时代到来以后，销售净利润已经越来越低了。这种

销售净利润的下降也已经影响了中国整个的企业层面。我们可以看到一个很明显

的特征，今天中国绝大部分的上市公司，销售利润百分之七点几、八点几，都低

于我们国家GDP，也就是低于我们国家经济增长率。这充分说明。我们企业自身

创造财富的能力并不强。如何创造利润？

 创新思维创造企业利润

 利润是什么？我们先要从一个利润公式来解剖它：利润等于收入减去支出。我

们在企业中的表现是营业额，营业额减去了成本与费用就是利润。营业额是从数

量×价格或者说销量×售价，因此你的营业额怎样取决于销量和单品价格。但是

很多企业单纯的追求高销量，这可能由两个原因造成的：很多人认为有销量，也

就是营业额，就有了利润，因为原来的利润空间很大。第二种思想是对营业额，

有一种盲目的心态，销量使得我们有业绩，最起码从数据上比较好看，因为这样

不赚钱的订单也去做。然而不是所有的产品都能创造利润。20%的产品创造了80%的

利润，这就是着名的“二八定律”。产品的数量和价格取决于市场需求的总量，

所以对一个产品来说，首先是如何提升销量，找到适合市场很重要，有了合适的

市场才会有销量。其次，要产品定价准确，细分市场中的客户群体。特别是终端

企业，随着经济