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企业运营成本控制的重点

一、采购成本的控制

 采购成本是企业成本控制的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常

大的利润，因此控制采购成本至关重要。

 概括来说，企业对采购成本的控制方案主要有五种：

 1.精选供应商，建立战略级关系

 企业的供应商越多，产品的质量管控就越困难，因为每个供应商都有自己的质

量体系。比如，A产品原料同时由甲、乙、丙三家供应，如果甲与乙的质量都没

有问题，但丙的质量有问题，A产品也会有问题。因此，企业一定要精选供应商。

 所谓建立战略级关系，就是在与甲合作的同时，与乙建立关系并使其成为绑定

供应商。在甲还没出现问题前，虽暂时无法跟乙合作，但与乙始终保持关系。即

留后路。

 2.设立成本砍手，主导价格管控

 在企业的财务部门设置材料成本会计的岗位，负责观察主要材料的价格波动趋

势。当材料价格波动到一定范围，材料成本会计立即告知采购部门，使采购部门

能够采取措施及时应变。

 3.缩短采购环节，到地里买西瓜

 到地里买西瓜，就是跳过中间环节，直接到源头去采购。以大白菜为例，在菜

地里卖两毛钱一斤，没人买;在集贸市场里卖两元钱一斤，有人买不到。两毛钱

变到两元钱，就因为中间环节太多。因此，企业要想控制采购成本，应尽量缩短

采购环节。至于哪些采购环节可以缩短，需要进行详细地分析和考虑。

 4.加强BOM对照，找准降低点

 企业在确定采购对象时，通过对照BOM表，可以求出几家供应商最低材料成本

的平均值，最低材料成本低于平均值的供应商就是采购的对象。

 此外，企业要求供应商降低材料成本时，也可对照BOM表，给出合理的理由，

供应商因为也能将成本控制下来，会更愿意配合，从而达到双赢的目的。

 5.提前介入研发，赢得控制时间

 大部分企业都存在采购部不参与研发，研发成果出来后再叫采购部去找材料的

情况，结果由于时间短，导致谈判空间变小。因此，采购部要提前介入研发，赢

得谈判空间和控制时间。

 二、生产成本的控制

 生产成本的控制主要包括以下措施：

 1.提高标准件的比重

 标准件指可以同时适用于多种产品的部件。比如，Apple的所有产品包括

Ipad，按钮、音频接口、侧边开关都一样，这就是标准件。

 要降低库存成本，就要提高库存的周转率，而标准件周转速度就能满足这一要

求。很多企业喜欢用个性化部件，这也是产品堆积如山的原因。比如，当A部件

只能用到甲产品，如果甲产品销不动，A部件就用不出去。

 因此，企业做产品库存时，需提高标准件比重，增加企业生产的弹性空间。

 2.外包非核心部件

 如果企业进行全能性的生产，经济不好时，就可能出现严重瘫痪状态。很多企

业在经济好的时候拼命扩张，经济不好的时候就拼命裁员，结果员工整体士气丧

失。因此，企业产品的非核心部件要尽量外包。

 3.采用新材料

 4.整合工艺流程

 5.提升生产效率

 生产一线的员工由于经常实地操作，知道成本控制的入手点，就相当于成本控

制专家，因此，企业管理者在不了解的情况下，可以请现场生产专家分析和进行

成本控制，这样提出来的成本改善方案也更简单、可行。

 【案例】

 2厘米的利润

 某企业的产品需要用纸箱包装，用透明胶带封箱口。胶带在采购时按照面积计

价。原来所采用的胶带宽度为10厘米，一个包装工人根据工作经验，建议将胶

带的宽度由10厘米将为8厘米。2厘米的削减，让企业生产成本大大地降低了。

 生产主管是专家，生产现场的员工也是专家。作为成本分析控制的相关人员，

整天待在办公室是无法找到成本改善点的，因此，一定要到现场与生产主管、生

产员工打交道，找到问题点，使分析更有针对性，从而使生产效率大大提升。

 6.消除生产过程中浪费

 三、库存成本的控制

 很多企业把库存看作一项资产。

 在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：第一，库

存越大，占用的资金就越多。资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回

报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是

18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱。第二，库存容易贬值。从

长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易

贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本

就越大。第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质

保期。产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，

质保期为12个月。12个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4