高效的中高层管理方案.pptVIP

上海皇宇企业管理咨询;狄振鹏管理博士;团队规那么;课程大纲;管理者管理技能结构;一、主管的角色定位;主管的角色定位;企业的生态环境;管理理论的开展：;管理者做什么：;主管存在的价值;中层主管的角色定位;中层主管的角色错位;主管的自身角色：;管理层次与技能：;“问题猴子〞的管理;向上级请示前的准备;“年轻主管并发症〞;管理技能：;管理的两难现象;积极的人性假设;管理的两难现象;二、流程管理与重组〔BPR〕;传统企业与流程企业;甄选诊断现有的关键业务流程;分析关键业务流程的现状;福特汽车采购原流程;福特汽车采购优化流程;企业价值链;流程设计的四项原那么;业务流程再设计的方法;制度与流程;建设者？;孙子兵法?势?篇;三、有效授权技巧;忙碌的主管？;

?三国志?：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。〞

诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，

“事必躬亲、鞠躬尽瘁，〞

一生劳顿却功名难成。

——为什么呢？;

自我评估：我需要授权吗？

是否

1、我是否百务缠身，经常加班？

2、我是否无暇考虑组织开展战略？

3、我是否相信只有我才能做好这件工作？

4、我是否很难找出可以授权代办的工作？

5、我是否很难相信别人能把工作做好？

6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？

7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？

8、我防止授权，是因为这样做太浪费时间？;1、授权的好处;

授权不是什么：

?授权不是参与

?授权不是弃权

?授权不是授责

?授权不是代理

?授权不是助理

?授权不是分工

;授权的两个元素;;;2、权力下放四层次;第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。

第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。

第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。

第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。;3、不愿授权的原因;;4、何种工作可以授权;b、任务的性质;c、工作分类;什么可以被授权;什么不能被授权;??讨：;5、授权的程序;a、订定任务;b、选贤任能;选择人选时的因素：;c、落实分工;d、跟进完成;6、反授权;7、授权的态度;人事经理的以下工作能否授权？;人事经理的以下工作能否授权？;授权练习〔一〕;授权练习〔二〕;授权练习〔三〕;四、绩效管理和考评;中、日、美的概念描述比较

中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。

日本：是人事管理系统的组成局部，由考核者〔上司〕对被考核者〔下属〕的职务行为观察、记录，进而进行评价，以到达培养、开发和使用员工能力的目的。

美国：对组织中成员的奉献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、标准和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。;中层主管的难点;传统考核与绩效考核的区别〔一〕;传统考核与绩效考核的区别〔二〕;考核者与被考核者的关系

考核者——;过程考核与结果考核的关系;两熊赛蜜—考核方式不同，考核结果大不同！;黑熊想:

蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量〞

它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统

在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；

同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。;棕熊想:

;2、绩效管理循环：;现代绩效评估程序;绩效评估的目的;绩效考评四要素;主管绩效期望的差异;3、五种实用的考核体系

基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法

基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法

基于目标完成的考核体系——逐层下达任务法

基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法

持续开展的考核体系——平衡记分法考核、;阶段述职报告的方式

撰写述职报告

进行述职〔一般20-30分钟〕

对述职报告及演进行为进行评价

阶段述职报告的述职内容

目标承诺陈述〔量化指标、完成情况〕

主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼经验〕

主要问题分析〔失败事例分析〕

面临的挑战与时机〔SWOT〕分析、竞争对手分析、市场状况〕

绩效改进要点及方法

能力提升要点及方法

需要的的支持与帮助

目标调整及新目标确实定;每周工作述职部门：姓名：;企业年度目标分解成各部门考核目标;如何构建KPI体