第二章项目组织与项目团队.pptVIP

2.1项目组织

2.2项目经理

2.3项目团队;确定项目目标;目标统一性原则;技术(Technology)——特定部门的核心是某一特定领域的专

业技术。例如，软件行业就可能被分为若干部门。

职能角色(FunctionalRole)——可根据各自的职能和责任划

分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研究开发

部门、设计部门、产品更新部门等。

客户群(CustomerGroup)——根据不同的客户类型、具体的生

产线及地理位置等特征建立各个部门。

工艺流程(Process)——根据工艺流程中的各环节组建工作部

门。在软件公司中，系统分析、编程、测试、推广应用、

培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。;为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。

建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组——建筑设计师、机械力学工程师、电气工程师以及结构力学工程师。

各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。

与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。;1.职能型组织结构（FunctionalOrganization）;提高了专业指挥的质量。

在人员的使用上具有较大的灵活性。

同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。;2.项目型组织结构

（ProjectizedOrganization）;项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。

项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。

权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。

结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。;由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。

由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。

这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。

项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。;3.矩阵型组织结构

（MatrixOrganization）;项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。

资源的重复减至最少，减少人员冗余。

项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。;4.复合型组织结构;员工B1;五、项目组织结构的优缺点分析及选择;六、常用项目组织结构的特点;七、影响项目组织选型的因素;2.2项目经理

(ProjectManager);二、项目经理的有效管理;制定工作计划

组建项目团队

分配工作任务

评估项目成员业绩

高层与项目组之间的沟通

为项目成员提供信息和协调资源

培养成员的献身精神

指导和培训项目成员;既要计划，又要变化

既要见林，又要见木

既要冷静分析，又要相信直觉

既要有原则性，又要有灵活性

绵里藏针;知识领域;优秀的领导能力;获取经验;最低授权度;

项目经理;简单的案例：

张啸被任命为一个项目的经理。

他认为在所有的资源中，人力是最重要的资源。

他认为一个良好的组织就是：

项目的成员“各有其位，各就各位”。

他先后根据工作要求招牌员工，

对每个员工他都亲自出马讲解：这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。

张啸与员工结束谈话的最后对话

“你清楚我说的了吗？”

“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”。

但是随着项目的进行，情况并没有预想的那样顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。

张啸觉得自己做得没错，但是为什么会出现这样的后果？请各位思考一下。;一、项目团队的特征;二、项目团队的发展阶段;成员的个性特征;过程监控

被考核人：完成工作目标

考核人：激励、辅导、反馈;物质激励;完成这项工作的人必须觉得他或她是任务中的一个重要部分，而不仅仅是车轮中的一个螺钉。鼓励这种积极态度的方法有两种，即参与性管理和将重大责任授权给团队成员。

这项工作应使每个人都相信他或她的努力会对整体项目产生影响。一般认为，每一项任务的设计都应有助于项目成功，都是必要的任务．如果不是的话，项目计划必须进行修改。

每一个人都应该得到他或者她到目前为止工作进展的反馈，从而了解他或她的工作对项目当前的影响程度。;项目的任务如何分派？;1.画出某单位的组织结构框图，描述其运作方式，分析其组织

结构缺点，提出改进措施。

2.项目经理怎样建立一种激励项目团队的工作环境？

3.找出一个项目，说明该项目的经理卓有成效或成绩平平的原

因，项目经理怎样把工作做得更好？