现代企业战略管理课件（二）.pptVIP

二、实现集中化战略的途径和关键因素企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。实现集中化战略的关键集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。三、集中化战略的风险1、竞争对手采取了更有竞争力的集中2、强大的竞争对手进入企业的目标小市场3、失掉集中化战略的基础4、企业失掉竞争优势。由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。第四节基本竞争战略的综合分析一、成本领先与差异化整合战略（一）成本领先与差异化整合战略的含义这种战略又称最优成本供应商战略，是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。(二)成本领先与差异化整合战略的优势基本思想是：满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为购买者创造超值的价值，使产品具有最高的性能价格比。1．获得更加有利的竞争地位2．获得更好的经营业绩3．取得科学的市场定位(三)成本领先与差异化整合战略的竞争风险成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。（四）实施成本领先与差异化整合战略的关键先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：1.当竞争企业都夹在中间时；2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时；3.企业首创一项重大革新时。（四）成功实施融合战略的条件为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方面。1.灵活生产系统（FMS）2.企业范围的信息网络（ERP）3.全面质量管理系统（TQM）二、成本领先与差异化的权变选择（一）产品的生命周期的不同阶段（二）经营单位所面临的生产力及科技发展水平分析顾客的消费水平、经济的景气度等（三）经营单位自身的实力分析企业规模、生产能力、研究能力、营销能力的强弱（四）经营单位生产的产品的类别日用品？耐用消费品？标准化产品？产品寿命周期阶段与战略效益关系成本领先差异化产品寿命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期效益三、竞争战略的选择：战略钟差别化（1）没有溢价（2）有溢价4混合3低价格21低价／低附加值集中的差别化5这些战略极有可能导致最终失败786低价格高图5－4战略钟：竞争战略的选择高附加值低第六章经营单位投资战略第一节经营单位投资战略的基本形式和投资组合分析第二节扩张战略第三节市场集中和资产减少战略第四节转变战略和撤退战略常用投资战略的特征战略类型竞争地位投资状况1.增加市场份额战略成长阶段调整阶段其他阶段增强地位增强地位增强地位适当投资高投资极大投资2.增长战略维持地位高投资3.盈利战略维持地位适当投资4.市场集中和资产减少战略将目标地位降到最低防御水平适当回收投资5.转变战略改善地位适当少量投资6.财产清算或撤退战略地位为零负投资二、投资战略的评价方法（一）投资回收期法（二）净现值法（三）现值指数法（四）内部报酬率法三、投资组合分析法波士顿矩阵通用矩阵产品－市场演变矩阵高市场增长率低明星金牛问题瘦狗高相对市场份额低