业务流程优化的分析方法与工具精讲.ppt

业务流程优化与重组

高级征询师

XXX;对的理解

业务流程再造与优化;企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目的的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并获得信息技术的充足配合与支持，才能全面提高管理水平。;一。对的理解业务流程重组与优化;关键流程指对满足顾客需要和提高企业业绩有直接作用的流程。

5个环节：????

第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；

第二步。把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为关键流程；????

第三步。鉴定能为上述增值的流程发明多种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为关键流程；??

第四步。寻找对上述已经确定的关键流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为关键流程；

第五步。评估上面确定的关键流程对企业的运行及效益的影响。运用80/20原理，最终确定关键流程。

示例：下面的表格中的流程哪些是关键业务流程？;流程子类

;问题流程具有一种或多种如下症状：

存在常常或严重的外部顾客问题和/或投诉

存在常常或严重的内部顾客问题和/或投诉

???????常常发生问题或混乱

???????高成本流程

???????复杂的组织机构关系或奇怪的权力构造作用

???????长循环时间流程

???????已经发现存在着更好的措施（基准等）

???????流程执行的严重不统一或流程的频繁更改

???????出现了可以运用的新技术

???????在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。;关键流程和问题流程的重叠流程可以作为改善的重点备选流程。

挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意如下五件事：

1、对顾客的影响：顾客在多大程度上关怀这件事？

2、对企业的影响：它对企业有多重要？

3、运作状态：它实际究竟有多糟糕？大家认为它有多糟糕？

4、改革成功的概率：你与否可以在短期处理它？短期和长期的处理程度和概率有多大？

5、对有关业务和流程的影响：它占用了什么资源？与否影响其他流程？

基于对企业的热爱和对成功的渴望，大家常常倾向于在企业的广泛???务领域中改善多种流程。但我们提议在第一阶段，管理基础好的企业把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的企业则减半。;

2.业务流程优化的

分析措施与工具;优秀流程的特点

哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：

RIGHT，对的

CHEAP，廉价或廉价

EASY，轻易或简朴

FAST。迅速

即在保证对的（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程迅速（FAST）、轻易（EASY）和廉价（CHEAP）（减少资源投入，也减少成本）。;业务流程的测评

业务流程的重要测评指标有三项：效果、效率和适应性。

效果指做对的的事，

效率指对的的做事，

灵活性指可以适应许多复杂状况和特殊规定的需要。

三者缺一不可。;业务流程的测评

效果

业务流程是为顾客服务的，与否有效的唯一原则是看与顾客的期望和规定与否一致，在多大程度上满足了顾客的期望。

业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一种流程环节的工作者就是上一种流程环节的直接顾客，其他间接接受或使用了某一流程环节成果的人是间接顾客，层层递推，每一种中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出成果。;业务流程的测评

测评效果要明确顾客重要的期望和需求是什么？

及时性

精确性

可靠性

合用性

整洁

灵活性

以便

廉价或免费等等;业务流程的测评

效率＝投入产出比，流程投入重要有：

时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。周期时间＝等待时间＋工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左右,在处理时间中有增值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。

资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办公费用、管理费用等等。这些原因都应设法换算成现金单位计量。

要防止流程投入的此消彼长，例如压缩了流程时间，却增长了大量人力和设备，或减少了人力和设备，却导致大量的延误和返工。;业务流程的测评

灵活性首先是流程目前操作对多种特殊规定的适应性，另首先是流程自身的可变化程度问题。

需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有也许和效率发生冲突。

测评流程灵活性可以考察：

1．?流程破格受理的特殊规定的数量、种类、占所有规定的比例。

2．?流程未能受理的特殊规定的数量、种类、占所有规定的比例。

上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。;寻找改善方向——标杆瞄准

标杆瞄准是选用有关国际最佳实践或最强竞争对