集成产品开发（IPD）（整体介绍）.pptx

集成产品开发（IPD）培训27-Nov-08

研发管理需要系统性的解决方案根据咨询的方法论，研发管理系统可以划分为六个要素——理念、策略、结构、流程/制度、IT系统和人力资源。在建立和优化研发管理系统时，对各个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则理念策略研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：部门、职位、角色的划分，定位、职责及运行规则结构IS/IT：就是固化的研发管理体系并促进其高效运转IS/IT流程/制度研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统人力资源研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等2

IPD是一套系统性的研发解决方案IPD——IntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute3

郭士纳：IPD是关键!“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC1996年7月12日4

任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”华为公司总裁任正非5

内容提要一、产品研发面临的挑战和问题二、IPD的思想和框架三、产品战略及规划四、产品决策评审五、IPD组织结构六、IPD流程七、研发绩效及薪酬管理八、IPD实施的实践九、IPD如何解决贵公司产品研发中的问题6

中国企业产品研发方面面临的挑战1.客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的要求越来越高2.竞争激烈导致利润持续下滑3.产品生命周期大幅度缩短4.技术发展迅猛5.面临从模仿到自主创新的转变6.关键人才短缺7

中国企业产品研发方面的典型问题1、未形成正确的、系统的研发理念2、缺乏前瞻性的、有效的产品规划a)产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品）b)产品线规划（被动的响应市场和竞争，未充分考虑资源的平衡）3、在开发过程中缺乏投资决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理全面薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制9、缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素质有待提高10、缺乏有效的研发考评与激励机制8

产品开发管理体系演进的路标级别5优秀的跨企业创新级别4优秀的产品组合级别3形成跨越内部和外部合作伙伴的集成创新链优秀的项目级别2实现产品平台杠杆利用、组合平衡和优秀的项目选择及执行级别1优秀的功能项目从概念到市场实现跨功能的有效运作非正式的管理功能明确、完基于个人经验/整，但跨功能不规范的实践运行困难9

各级别的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5单枪匹马的研各部门未统一以市市场导向和市场成功市场导向和市场成以市场成功为目标，研发理念发，非组织研场导向和市场成功标准得到所有部门认功标准在所有部门产业链协作的研发竞发模式。为工作目标同贯彻执行争不清晰的、未被惯例化、制度化的产品战略停留在个人层面初步惯例化、制度化完全惯例化、制度充分利用产业链竞争产品战略成功标准的产品战略市场成功化的产品战略持续成功优势的产品战略产业成功不明确不一致完全部署的规划过程，与产品战略、产品开发的良好衔接未建立规划制度，初步制度化，与产品非组织化对产品开发未起到战略、产品开发工作指导作用相衔接市场管理与产品规划跨企业的规划协同跨企业的流程衔接完善的跨部门流程个人分工协作，未建立正式流程产品开发流程不统一、串行的各初步统一的面向市