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重建绩效管理：如何打造高效能自驱动型的团队

你是否有过这样的经历：不喜欢现在的工作，领导不会下任务，团队间不配合，工作环境压抑，你以为是你的问题，作者用亲身经历告诉你不是你的问题。本书作者也曾换过多份销售工作，后来作者去做猎头，帮企业找合适的人才，经过一系列的研究，作者发现，之所以很多企业员工流失率高或者在职员工工作不开心是因为很多企业还在用20世纪初工业经济时期提出的管理理论来管理21世纪的人才。

20世纪初工业经济时期，工会作为雇佣者与受雇者之间的桥梁，来协调买卖双方的权益，通常买卖双方会签订买卖合同，约定员工的工作内容、工作标准，根据受雇者是否履约给予员工报酬，是一种以企业为主体的交易行为，而缺少对员工的关心与关注。从工业经济进入21世纪的知识经济时期，员工创造价值的方式发生了变化，从体力劳动者变为脑力劳动者，员工的工作积极性对工作产出的影响变大，因此企业应该转变对员工的关注，与员工建立有效的工作关系，比如管理者应满足员工对于尊重、信任、认可、关爱、归属感的需要，才能充分调动员工的工作积极性，提升绩效水平。

所以，企业应该重新检视绩效管理制度，通过绩效管理制度与员工建立良好的工作关系，为员工创造积极的工作体验，绩效管理主要包括绩效计划、绩效培育、绩效问责三环节。

1.在绩效计划环节，管理者要给予员工确定性。

我们的大脑喜欢确定性的东西，排斥不确定性，比如领导给你发了一条微信：请在下班前来我办公室。通常在你不知道领导为什么叫你去办公室时，你不会觉得是要给你加工资了，你通常会往坏处猜想，是不是要开除你了还是要批评你了。同理，期望与目标如果不明确，也会让待评估的员工心里产生高度的不确定性，使员工变得焦虑，难以产生高绩效。所以管理者需要给员工明确的目标（绩效评估标准），以及明确的行动标准。这样能极大增强员工心理上的确定性，从而将全部精力用在完成目标上。

在明确目标过程中，管理者可以利用smart原则使目标表述更清晰。目标和关键结果搭配起来能够使员工对目标感到更确定，也就是管理者可以采用OKR的目标管理方法。

同时，管理者可以与员工共同完成目标与标准制定工作。让员工也参与到标准的制定过程中，共同制定目标会让员工产生主人翁意识，进而提升完成目标的积极性。

在目标制定过程中，让员工知道任务的意义和目的更能够激励员工自主性。管理学中有一条定律叫“不值得定律”，是说如果你认为一件事不值得做，你就不会把它做好。所以管理者在与员工沟通目标与期待的过程中，还要让员工知道该项工作对员工自身发展有哪些意义、对公司目标实现有哪些意义以及对社会有哪些贡献。

在行动标准制定环节，管理者可以通过制定行为期望清单，并与小组成员沟通，接受小组成员的反馈，补充完善清单，最后协商通过。这样能够让员工知道上级对他的期待是什么，从而避免在获得考核评价结果时大吃一惊。

最后，管理者需要与员工沟通实现绩效目标需要什么样的资源，帮助员工消除在实现目标过程中的障碍。

总结来说，在绩效计划部分，管理者要给员工提出明确的目标要求和行动标准要求，最好与员工共同制定目标，增加员工的主人翁意识，并明确其工作任务的意义，帮助员工获得完成目标的资源，才能够使员工自驱动的完成自己的目标。

2.在绩效培育环节，激发员工内在动机、给予员工充分认可、给予员工更多包容性、帮助员工消除合作障碍。

（1）激发员工内在动机

内在动机更能够激发员工的工作动力，内在动机包括精进、自主、意义、进步。

绩效管理中最复杂的因素就是动机。没有动机，即使你拥有最清楚的期望，最终结果也不会是理想的。

腾讯战略顾问杨国安教授提出著名的组织能力“杨三角”理论，认为决定组织能力的因素包括三方面，分别是员工能不能、愿不愿、允不允许，能不能说的是能力问题，愿不愿说的是意愿度问题，允不允许说的是权限等问题。而动机是决定员工意愿度的关键因素。

动机分为两类:内在的和外在的。自古以来，企业都会重视外部动机因素，如惩罚和奖金。这些动机因素适用于机械单一的工作，不适合需要创造力的工作。薪水是保健因素。人们需要得到足够的薪水，才会不再考虑钱这个主要因素。但是在这之后能够释放员工潜能的，还要属内在动机。对员工来说最强大的内在因素是精进、自主、意义和进步。也就是说员工的技能是不是持续精进的、是不是能够有一定的自主性、员工在工作中能否找到意义感，以及员工是否完成工作的同时取得了进步。

（2）给予员工充分认可

研究发现，一个人对另一个人的期望会对后者的行为和表现产生巨大的影响。他们将这个现象称为“皮格马利翁效应”。所以管理者经常认可员工也能够使员工表现更优秀。

（3）给予员工更多包容性

为了创造如同亲密关系那样的工作体验，管理者必须接受和鼓励多样性，不对员工评头论足，不想着改变他们，给员工更多的包容。

（4）帮助员工消除合作障碍

在培育绩效的过程