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(完整版)研发项目管理办法

XX公司

研发项目管理办法

第一章总则

第一条为使XX公司(以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，

建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公

司技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，特制定此办法。

第二条此办法适用于经公司批准立项的研发项目(以下简称“项目”）。

第三条项目的分类

(一）预研项目

根据技术发展战略规划和核心技术计划确定，以突破关键技术或形成技术贮备

为目的研究项目。

（二）自研项目

以公司自主研发产品为目的的研究项目。

（三）专题项目

对外签订合同的研究项目，或由航天科技集团公司、川航总、国家和各级地方

政府立项支持的研究项目，以及其它研发专项。

第四条术语和定义

研发项目:指由公司内部立项支持，或公司承担的航天科技集团公司、四川航

天工业集团有限公司立项支持的科研项目，以及由公司承担的国家或地方政府立项

支持的科研项目。

项目制管理：指借鉴和应用系统工程管理方法，以实现系统集成或为系统集成

突破相关关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过

协作完成研发任务的项目管理模式.

一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。

重大项目：指费用总额在20万元以上200万元以下(含200万元）的研发项目。

特大项目:指费用总额在200万元以上的研发项目。

第二章组织机构和职责

第五条组织机构

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设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。

（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成

员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部

门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成；

（二）项目管理办公室设在科技管理部门；

（三）项目组设项目负责人一名,项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规

模等的需要设副组长一名），成员若干名,特大项目的项目负责人由项目管理委员会

聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。项目组长分为三类：

特大项目由项目承担部门推荐，报主管领导审核,项目管理委员会主任批准；重大

项目由承担部门推荐,主管领导批准；一般项目由承担部门负责人指定。项目组组

长确定需按《项目组组长审批表》（附件1.）执行。

第六条职责

项目管理委员会是公司研发项目管理的最高决策机构;项目管理办公室是项目

管理的归口管理部门，对项目管理委员会负责;项目负责人是项目的第一责任人，

负责人对项目的计划、实施、监督与控制负责，保证项目能达到预期的效果；项目

组负责项目的具体实施，项目组组长是项目的直接责任人。

（一)项目管理委员会职责

1.决策申请项目是否立项；

2。聘任项目负责人；

3。审定项目开发计划及项目费用预算、项目奖励金额及奖惩事项；

4.对项目重大变更进行决策；

5。负责重大项目的阶段性评审及验收评审;

6。负责其他与项目有关的重大事项的决策.

（二）项目管理办公室职责

1。负责拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度管理项目；

2.负责组织项目立项答辩;

3.负责组织项目中期检查和节点考核；

4.负责协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；

5。负责保存项目过程中的相关文件和数据；

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