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手机终端测试团队管理改进和组织转型
摘要?案例简述及目标?案例实践?待改进方面?经验总结注:本文中的测试指的是系统测试,不包括开发部门内的自测和集成测试。
手机终端测试团队管理改进和组织转型a)案例简述:几百人的软件测试团队,每年承担五十款以上手机项目的测试工作,同时对接多个研发中心,有国内和海外产品,有自研和ODM项目,人员流动性大,需持续提高专业化测试能力,同时面临向互联网模式转型的压力,种种情况下,如何从管理的角度来保证成功转型和组织高效运行?本案例介绍了在测试团队组织转型和管理改进方面的一些实践,包括拥抱互联网,变产品经营为用户经营,建立人员发展“三通道”,留住关键人才,按照领域进行专业化建设,与各研发中心合作组建当地测试团队及对其进行统一要求,与公司内外组织合作保障软件质量等。b)当初启动此案例时(或实施后)达到的目标:建立吸引力强的测试人员发展通道,留住关键人员,打造规模伸缩灵活的团队;有一套机制来保证持续提升测试专业化水平;结合各研发中心的项目,优化配置测试资源;积极探索互联网模式下的测试团队发展之路。
实践理念l保持开放协作的精神,积极用互联网思维引导和改造测试团队,与内外部组织合作共同保证软件质量;l建立机制保证持续提升测试专业化水平,着力进行实验室和自动化测试建设;l给测试人员清晰的职业发展通道;l坚持精细化运营,量化管理。
实践1.1产品经营转为用户经营,测试团队需要扮演急先锋l传统企业互联网转型,特别是传统手机制造企业,已迫在眉睫,但过程结果充满变数和不确定。l互联网思维的本质是服务,手机厂家过去是研发销售硬件产品,多讲参数,互联网化就是把产品经营转为用户经营,多讲用户喜欢的事情。(请注意,这里是“用户”而不是“客户”)。以前把手机卖给用户基本就是运营的结束,现在必须转化为这才刚刚开始,价值链延后和拉长。l研发人员全员服务,全员营销,能不能不花钱拉来大量(铁杆)用户?l测试团队在这一转型中具有优势,因为系统测试就是从最终用户的角度来进行,多数都是UserScenario。在与用户的互动(应答,线上线下沟通,反馈等方面)要做急先锋。l“其实只有很少的用户知道你的新功能”,测试团队承担对新功能宣传的责任。
实践1.2把倾听用户声音变成一种机制,把用户满意度变成测试人员KPI之一l现在时髦的说法是不要KPI,但应该不是不要,而是要调整。l“先进用户引导型创新”是对开发测试模式的一种重大改变,把与“先进用户”的互动(应答率,解决率,测试用例转化率等)作为部分测试人员的考核。l“精品”与“机海”,对于“机海”战略的企业,产品很多,用户分类也很多,创建一个机制收集用户反馈,激励用户发言,增强“黏性”。测试团队承担着筛选和分类的重要前端职责。l前期必须参与用户互动的主要是测试代表和各领域测试专员,同时鼓励其他人员,后期就是要求测试团队全员加入,全员考核。l可以考虑将“人均发展和维护多少有效用户”类似指标作为测试团队的考核项。
实践1.3一个星期升级一次版本,测试如何满足要求l手机终端的一轮全面测试要几千条用例+几十个专项报告+探索型测试。自动化冒烟测试l软件版本分为正式和体验版本,功耗自动化测试基本功能自动化测试正式版本要充分保证质量,体验版本主要针对修改点,要求ReleaseNotes一定要准确清楚(针对性测试对开发人员质量控制的能力要求很高,Fix专项自动化测试(几十个专项)MTBFMTTF,老化测试一个Bug如何控制不引入一个新的,特别是看起来与之无关模块的问题?)。l自动化测试保证质量,测试永不停。压力测试第三方APK兼容测试
实践1.4用户体验的问题如何能被开发接受并Fixl测试团队的追求目标:质量0事故+超高用户体验。l多数手机厂家存在的共同问题,测试团队有用户体验的测试,提了几十个Bug,能被开发接受并修改的区区几个,需求没有写明就不会改“workasdesign”。l坦率的说,测试人员在私下与开发人员沟通体验问题,能被接受的只是少数,短期内解决此问题要靠升级,我们建立了一个会议,测试和开发的各部门领导都在,第一个议题就是过本周测试提的体验性问题,会议上决定了开发人员就必须修改,但半年也就解决了100个左右体验性Bug。l中长期看,如果能从产品经营转变为用户经营,开发和测试都将建立很强的用户体验意识,此问题将迎刃而解。
实践1.5测试人员发展三通道l测试团队人数众多,流失率高,出于成本的控制,会招聘较多学历低,工作经验少的同事或者是实习生,所以手机终端测试团队必须要形成核心团队+执行者的模式。l如何留住关键人员,给大家一个看得见摸得着的方向?建立测试人员的发展三通道,在技术,项目管理和职能管理各个方向都有上升空间。l在技术和项目管理方
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