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IT外包项目每个阶段应注意的问题

IT外包项目动辄涉及数百万美元，公司往往还期望通

过外包能带来管理和投资方面的转变。在企业信息化进程中，

越来越多的项目外包出去，越来越多的风险随之而来。所以

落实各种方法，解决各种外包过程中产生的问题极为重要。

但是，IT决策人在处理整个外包项目过程中真正需要的

不仅仅是较好的区分轻重缓急的能力，还需要避免风险的能

力。问题和挑战会因为他们出现的阶段不同而表现不同。项

目进行了两三年以后的灾难性的问题可能在签约或过渡阶

段只是很小的问题。笔者建议IT外包外包买买方可以方可以采取采取三三步步法法

最大化他们的项目价值。

一是预防。在问题出现以前，培育降低风险的能力，做

好组织结构的调整，保证外包联系处于良好状态。

二二是是快速反快速反应。应。对对问题问题做做出出推断推断，，使用使用预警机制预警机制快速

找出问题所在，在问题没有发展到不可整理的地步以前解决

问题。

三是重组。假如事情特别不顺，要保证有随时能聚集各

方探讨的机制，重新检视最初的目的，在需要的地方转变或

重组外包关系。

一、签署合同阶段的问题

当重新调整校正IT外包关系时，我们发觉根本问题常常

在于外包项目本身。外包选择(Outsourcingselection)有主

要从财政角度考察公司和服务供应商的倾向，而忽视了真正

的工作只有在合同上的签字墨迹干了之后才开头这个事实。

合同本身可能就是这个问题的根本所在。假如走向签约

阶段的过程是一场战斗，那么迫使外包服务供应商放弃他们

的利益及合理的预想，外包买方可能只有在放弃配送领域争

夺的状况下才能赢得价格大战。从要开头合作的第一天起，

服务供应商就只能尽量试图实现项目的不赢不亏，而不是从

外包项目里获得利益。这样他们的表现、性质和敏捷性就不

可避免的会受到影响。更难发觉的影响是，外包买方会失去

创新和持续进步的重要时机，因为他们得从那些离核心项目

较远的项目那收回留意力。

当我们评估那些或隐晦或直接对外包合作及合作效果

表示不满的公司时，我们常常会发觉是外包买方过多的参与

到项目的制定中来，导致了这些问题。

有没有什么好的方法呢?下面有一些基本的规则，可以

帮助我们降低这些项目的风险。

1、创造双赢。记住各方面都需要赚钱或存钱。归根结

底，保证较高的服务品质是我们的抱负。过度的研究不能创

造价值，只能滋生麻烦、导致利润下滑。合作必需能使各方

都参与进来，综合考虑经济、技术、政治、管理、地理等各

方面的要素，找到一个合适的解决方案。

2、合作的早期打下一个好的管理基础。在签约阶段，

制定一个反映长期合作的大纲。你需要的是一种可以尽可能

自我更新的管理，这种管理内置有效的变革管理机制，该机

制拥有通过合同变革术语的能力。

3、留意文化差异。文化差异在外包项目双方达成全都

方面的干扰能力跟财政原因相比不相上下。签约阶段是个很

好的时机，基于项目目标协调双方文化差异，发展管理机制，

保证各方的成功。因此，调查文化差异值得投资。

二、过渡阶段的挑战

过渡阶段对整个外包的成功来讲至关重要。依我们的经

验，我们遇到的至少2/3需要调整的外包项目是在交接或过

渡阶段出现的问题。很多广受关注的外包解约项目，比如，

Sears公司20XX年在跟一家计算机科技公司签订外包合同

不到一年的时候中止了这个价值16亿美元的项目。这告知

我们有些外包关系在还没过渡的时候就变质了。

在过渡阶段究竟什么样的问题可能影响IT外包交易呢?

通常，买方

会在项目实施阶段很专心，而在过渡阶段就不那么专心。

所以，在过渡阶段甚至没有确定问题在哪儿的机制，更不用

说采取正确的举措了。这意味着一些项目在刚开头时就错了，

最终会在一连串失败后中止，而且没有修正问题的方法。

前期失败的另一个原因是过渡阶段需要一些特定的技

术和经验。目前，市场上有许多外包项目，但是没有足够的

可以保证外包过渡管理顺当进行的有经验的人。

过渡阶段也是员工忠诚方从外包买方到服务供应方发

生变化的时候。不管谁给主要的员工签支票，外包买方期望

看到每个人都仍旧会尽自己最大的努力。最近，在一个项目

的实施和维持从外包买方转到服务供应方的时候，我们开头

跟一个