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八种激励方法

作为管理者应该思考：§为何部属不做自己该做的事？§为何部属不能按时按质完成任务？§我们已经足够努力了，为何部属的士气还是不高，团队凝聚力不佳？§如何促使部属养成良好的行为习惯？§如何最大限度地激发部属的潜能？

一、给部属一个愿景、蓝图和空间，并促使其把工作当成自己的事情愿景:对未来寄予的希望，如“做n一个成功而有价值的奋达人”。蓝图:每个人的成长空间和轨迹(n职业生涯)空间：如区域市场n

1.重要问题：部属不知道为什么这是他们应该做的。原因是他们认为：①此事不重要；②此事不值得付出努力；③不想做此事；④不知道为何做此事；原因？⑤为什么是我而不应该是张三去做？⑥根本不关心此事现场经理思考：为何部属不按指令行事？

2.正确地完成或执行任务对个人和组织的好处？反之对个人和组织的危害？①及时而快速地接电话；②平时按ISO9000的要求，对研发、生产和品质过程详细记录；③电脑打字储存；④追求优秀、卓越，学到新知识，获得回报，职位、薪酬提升等。

3.怎样避免部属做错？①强调组织和个人的利益；②让部属转变做事态度、提升服务意识、质量和效率；③详细解释组织目标；④共同讨论解决方案；

二、确保部属知道如何做§部属不知道如何做及正确达成任务的方法(现场布置任务的案例)。§为什么会发生这样的问题?⑴教与学⑵照葫芦画瓢⑶不训练,想当然部属会§正确的方法:a.选择好培训师傅并研习教法;b.撰写培训手册，指导过程标准化；c.继续训练，提问法；d.失败案例分析；e.检查与测试训练结果。

三、确定部属是否知道最重要的事情§部属认为其他事情更重要。工作的优先安排冲突。如：突击研发新产品、生产解决急单。§问题是怎样发生的？a.分配任务时未注明任务的优先次序;b.老总的任务都注明优先；c.不了解优先次序或上头改变了优先次序却未向下传达；d.部属只好做自己认为重要的。

解决之道：§改变优先次序时应表述清楚并说明为什么；§来自其他部门的工作清单/任务给部属自行安排；§帮助部属分辨优先次序，尤其是次序改变后应及时传达；§不随意提第一优先。

四、使用三种反馈来获得完美的部属行为§部属认为他们正在按你的指令做事：⑴总认为自己做得很好；⑵不问就好，自以为已经做到最好；⑶总觉得有人在盯着他们的错误；⑷向上反映未返回结果，或若干改善行为未引起上级重视，因此倍感挫折。

问题是怎么发生的？a.任务和目标下达时未能及时反馈。案例：⑴在本月说上月，⑵车钥匙被锁(自动与人为反馈)b.在部属完成报告和任务前跟踪，并在检查过程中给予相应的反馈。更正错误避免事后诸葛案例I：研发过程：结构设计与开模；案例II：某工序出错，部属士气低落

预防之道§在人群集中时或对关心的信息反馈；§反馈可以是正面的，也可以是中性甚至负面的；也可是笼统或具体特定的案例I：张三在新上任的经理讲话时插话.1.笼统、负面的反馈：张三你这样乱插话，太没礼貌，令人气愤！2.特定、中性的反馈：张三，我注意你几次在别人讲话时，打断了他们！案例II：张三在会议中没有打断别人的发言.1.笼统、负面的反馈：张三你我看得出你接受了我的建议，请保持。2.特定、中性的反馈：张三你在会议上，没打断任何人的发言，有助于会议顺利进行，谢谢你！

§在从来没有任何反馈的工作环境中提供反馈，无需其他策略，即可提高生产力——全天候反馈、反馈无处不在；§作为上司，在每天中多次提供口头的、正面的、特定的反馈；§如果你每天、每小时都在密切关心部属的工作产量和质量，尽可能找到一种适应工作环境的交流方式，可用看板管理。如工程部、品管和生产主管及组长，关注QC的记录；§用记录肯定成绩比挖掘错误更有效；§尽可能让部属记录自己的反馈(加强自检和总结)§对差的部属不得不给出反馈时，对事不对人地做特定和中性的反馈。

五、让部属确切的知道将要做什么事情1、部属不知道让他们做什么：a.知道要做什么事，不知道何时开始做；b.知道要做的事和何时做，但不知道何时完成c.知道要做何事、何时做、何时完成，但没有目标值；案例：张三被告知去买衣服

2、发生问题的原因？A.一些经理在头脑里布置下一步的工作计划，但从没有向部属描述要做的事情，部属在猜而又不敢问；B.没有量化的指标；例：业务员打电话；维修工修理服务；保安员锁门；C.给部属含糊的指令；例：布置一项外型设计工作

§先说明是设计2.1还是5.1的音响;§对所设计的音响(如2.1)作市场调查,谁的、哪一款卖得最好;§锁定目标后,研定这个产品的功能特点和买点；§以寻找别人不具备或不是顾客所需要的功能和买点作为突破口，提出设计要点；§设计数款外型，自己和部门同事认可并获评审通过；§专项开拓新产品

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