华为的研发流程和供应链管理.pdf

华为的研发流程和供应链管理

ISC流程是IBM公司为华为量身定做的。ISC要求把公

司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公

司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环

节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。

供应链是保障成本优势的关键

公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成

本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成

本与效率的体现。

华为在接受了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相

应的调整，把原来的生产部、计划部、选购部、进出口部、

认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立了一

个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由

公司的高级副总裁担当部门总裁。而这个部门的设置，肯定

不是简洁地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个

名称，而是把供应链管理当作了公司降低成本、库存，提高

供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。

公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”

那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖

金比别人高，而生产成本却比别人低许多的根本原因。

华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够

一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的

-1-

“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保

障了华为供应链体系的廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又

形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企

业选购干部为了区区几十万元，而出卖公司几百万甚至上千

万元利益的事例，在华为基本上不可能发生。因为各级主管

工资很高，而且还有公司的股权，对这些诱惑根本不会动心。

这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为产品成

本的巨大竞争优势。

供应链是保障核心竞争力的有效手段

既然ISC流程要求把管理的范围延伸到公司之外的整个

供应链的各个环节，那么从全局来看，就不一定非要把产品

研发、生产的每一个环节都放到公司内部来做，而是可依据

实际状况，在确保公司核心竞争力的前提下，把非核心环节

外包给社会上的专业公司。这样一来，可以集中资源突出核

心业务，通过社会专业分工和规模生产来显著地降低生产成

本，缩短公司的管理战线，使公司领导集中精力抓技术研发

和市场开拓。

2000年以后，华为逐步把生产部门、后勤服务部门、

基础培训以及工程安装、调试、维护、软件开发等许多环节

外包了出去，不仅节约了大量成本，而且还降低了库存，甚

至基本上实现了所谓的零库存，供货周期也缩短到了几天，

市场反应速度明显加快。目前，华为的主要力气都放到了技

术研发和市场开拓上。公司大约有48%的员工在研发部门工

作，有效地保障了公司技术的领先优势；还有大约38%的人

-2-

投入到国内外市场与服务体系，有效地保障了华为的市场竞

争力。难怪国外同行评价华为是“Design

House+MarketingTeam”，就是说华为是由“设计院+营

销团队”组成的，这个说法不无道理。

在深圳，有上百家公司作为华为的分包商或者供应商，

主要为华为工作。产业链的完全国产化是华为走向国际市场

的一个基础，也是构成华为国际竞争力的一个重要部分。华

为作为这条产业链的龙头，为这些上游企业创造了“间接”

参与国际竞争的机会，同时这些上游分包商、供应商以质优

价廉的性价比与供货能力，也为华为形成核心竞争力作出了

重要贡献。因此，企业之间的竞争归根结底是供应链之间的

竞争，发展、维护和管理一条有竞争力的供应链是企业立于

不败之地的关键因素。

供应链优势是华为价格战的本钱

打价格战虽然名声不太好，却是企业获取更大市场份额

的一个最有效手段。但是，俗话说得好，“杀敌一千，自毁

八百”。因为价格战不仅对竞争对手有杀伤力，而且自己也

是要付出高额代价的。价格战不仅吞噬了对方的利润空间，

也同样压减了自己的赢利空间。因此，在打价格战