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建筑项目管理中的冲突管理

项目的一次性、复杂性、多目标属性决定了项目管理的复杂性及冲突的必然存在。

项目存在于一个冲突的环境中，冲突是项目的存在方式。在市场竞争日趋激烈、经济

日趋全球化的环境下，项目管理专家已号召项目界摒弃泰勒式的以规章制度为中心的

“刚性管理”，实现以人为中心的“柔性管理”；而在现实的建筑项目管理工作实践

中仍仅仅满足于“三目标控制”（又称三约束控制），对冲突的处理还仅仅是“应付”，

远未提升到“管理”的层次。所以，笔者认为对建筑项目的冲突管理必须引起足够的

重视。

一冲突和冲突管理

冲突是指组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织团队或队员达到其预期

目的而采取的行为和措施。在项目的内部运作中，往往会因项目目标、技术问题、项

目计划、成本、资源分配、项目成员、组织结构、优先权问题、管理程序等引发冲突；

在项目运作的外部环境中，往往会因与合作组织（或称利益相关者，包括承建商或业

主、分包商、供货商及其它与项目有关的政府部门、银行机构等）的根本利益对立或

组织结构、管理模式、工作方式等不协调，甚至因任何一个环节的任何变化都可能引

发冲突。

冲突的分类有多种不同的标准，比如按冲突的性质可分为建设性冲突和破坏性冲

突；按冲突的来源可分为内部冲突和外部冲突等。建设性冲突多表现为关心企业共同

目标的实现，乐于了解对方的观点，冲突中注重沟通；而破坏性冲突多表现为不愿听

取对方的观点和意见，双方争论常转变为人身攻击，目的是破坏性。

内部冲突多表现为工作方式、工作职责、工作权限及情感上的冲突，在根本利益

上是一致的。包括：（1）上层因项目各方案的决策引发的冲突；基层因职责、协作、

情感等引发的冲突；（2）上级对下级的工作方式、效率等不满意引发的冲突；（3）下

级对上级的领导方式、责权利不平衡等引发的冲突等。外部冲突多表现为根本利益的

对立或组织体制的不协调引发的冲突。包括：（1）组织与合同合作方的冲突；（2）组

织与其它利益相关者间的冲突等。

冲突管理的原则：鼓励有益的建设性冲突、抑制破坏性冲突；通过良好的沟通管

理，实现公平、合理、双赢。

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项目管理的根本在于人的管理，其中冲突管理是一项重要内容。如果同事之间的

个性、处事方式、协作、责权划分等出现的冲突未得到适当的处理，将会引起内耗，

导致降低工作效率，甚至增加团队成员的不稳定性。要进行有效的冲突管理，必须首

先做好内部冲突管理，组建一支意见、行为统一、高度团结、高凝聚力的项目管理队

伍，这是对外部冲突有效管理的基础。

在项目冲突管理中须注重人的需求，注重激励。马斯洛的需要层次理论认为人的

需要可分为五个层次：生存的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实

现的需要。并且认为这五种需要是按次序逐级上升的，当下一级需要获得满足后，追

求上一级需要成了驱动行为的动力。美国心理学家赫茨伯格的双因素理论指出：激励

因素（也称内部因素）包括工作富有成就感、工作成绩能得到社会的承认、工作本身

具有挑战性、负有重大责任、在职业上能得到发展和成长等，这类因素的改善，往往

能够给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动

他们的积极性；保健因素（也称外部因素）是指和工作环境或条件有关的因素，包括

组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等，这是

保持员工达到合理满意水平所必须的因素，不具备这些因素，员工则不满意。

作为项目团队成员，一般情况下，前三个层次上的需要均已得到满足。如果上司

不善于倾听、采纳不同意见或建议，下属则会认为自己的合理化建议（至少他自己认

为合理）没有得到起码的考虑及尊重，长此以