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房地产市场竞争者分析

每行每业都会有竞争者，房地产行业也不例外，yjbys小编下面为

你整理了房地产市场竞争者分析的文章，希望对你有所帮助。

?1.识别竞争者：

?竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有

相似目标客户和相似价格的企业。识别竞争者看来似乎是简而易行的

事，其实并不尽然。企业现实的和潜在的竞争者范围是很广的，一个企

业很可能被潜在竞争者吃掉，而不是当前的主要竞争者。通常可从产业

和市场两个方面来识别企业的竞争者。

?(一)产业竞争观念

?从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构

成一种产业，如住宅产业、汽车产业、信息产业等等。如果一种产品价

格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。企业要想在整个产业中

处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争

者的范围。从本质上讲，分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供

求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为(包括产品开发、定价策

略和广告策略等)，而产业行为又影响产业绩效(例如产业效率、技术进

步、盈利能力、就业状况等)。

?(二)市场竞争观念

?从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一

目标市场的企业。例如，从产业观点来看，普通商品住宅开发商以其他

同行业的GS为竞争者;但从市场观点来看，客户需要的是居住空间，经

济适用住房、联建住宅、自建住宅也可以满足这种需要，因而开发这些

居住空间的GS均可成为普通商品住宅开发商的竞争者。以市场观点分

析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在

竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。

?识别竞争者的关键，是从产业和市场两方面将产品细分和市场细

分结合起来，综合考虑。如果某品牌试图进入其他细分市场，就需要估

计各个细分市场的规模、现有竞争者的市场份额，以及他们当前的实

力、目标和战略，掌握每个细分市场提出的不同竞争问题和市场营销机

会。

?2.确定竞争者的目标：

?确定了企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上

的追求目标是什么，每个竞争者行为的动力是什么。可以假设，所有竞

争者努力追求的都是利润的极大化，并据此采取行动。但是，各个企业

对短期利润或长期利润的侧重不同。有些企业追求的是满意的利润而不

是最大的利润，只要达到既定的利润目标就满意了，即使其他策略能赢

得更多的利润他们也不予考虑。

?每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场份

额、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重

点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例

如，一个以低成本领先为主要目标的竞争者，看到其他企业在降低成本

方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必

须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分

市场，那么，这可能是一个市场营销机会;或者发觉竞争者正试图打人

属于自己的细分市场，那么，就应抢先下手，予以回击。

?竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般以追求短

期利润最大化模式来经营，因为其当期业绩是由股东评价的。如果短期

利润下降，股东就可能失去信心，抛售股票，以致企业资金成本上升。

日本企业一般按市场份额最大化模式经营。它们需要在一个资源贫乏的

国家为1.3亿人提供就业，因而对利润的要求较低，大部分资金来源于

寻求平稳的利息而不是高额风险收益的银行。日本企业的资金成本要远

远低于美国企业，所以，能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示

出更大的耐性。

?3.确定竞争者的战略：

?各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行

业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群

体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器GS、惠普GS和施乐

GS都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分同一战略群体。

?根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体

的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因

为这类群体较易打入;而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的

群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞

争对手，然后决定自己的竞争战略。

?除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也

存在竞争。因为：第一，某些战略群体可能具有相同的目标客户;第

二，客户可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中

档货的区别;第三，属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一

个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。

?企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战

略是否