HR如何进行绩效考核.docx

HR如何进行绩效考核

绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩

效管理的有效性起着至关重要的作用，那么作为HR要如何进行绩效考

核呢？一起来了解下吧：

?第一，定目标

?1、关于绩效目标的理解

?所谓绩效目标，具体地讲是指员工未来绩效所要达到的目标，它

可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分

配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计

划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和

传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级

接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一

级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目

标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计

划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

?2、目标制订方法

?根据企业组织战略，分解出各部门的主要目标，基于各部门的目

标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务，依据个人工作

任务再制订工作计划，按照SMART原则从个人工作计划中提取关键业

绩指标（分为定量指标和定性指标）。

?3、操作提示

?为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员

工参与，双方确认。

?对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗

位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于

个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与，双方共同完

成。如果员工参与设定目标，那么就会更加努力实现目标。他们的高层

次需要包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定

他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

?目标制订后，应让员工参与甚至独立制定如何达到这些目标的计

划，为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更能发挥自己的聪

明才智，并且更加关注计划的成功与否。

?第二，定标准

?设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有

明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用的

区分一个标准是否符合要求的工具。即目标必须是具体的、可衡量的、

可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核

目标必须是可衡量的或是可计算的。

?同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将

标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格

作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够

满足基本的要求。另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的

沟通，即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同确定。

?第三、定权重

?在企业人力资源绩效管理中，员工的绩效存在着多样性，绩效的

好坏不是取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素的影响。因

此，必须建立企业绩效指标评估体系，在企业绩效考核目标和标准确定

后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻，即权重赋值。通常这是

一个不为管理者重视的情况，很有可能是一拍脑袋凭经验确定，反正权

重总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问

题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。

?关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法、配对比较法、层

次分析法”等。例如，一个销售部门有“客服满意度”和“销售总额”两个

指标，究竟是三七开，还是四六开，对员工会产生很大影响，可以说，

权重设计是测量绩效与真实绩效是否一致的纽带。权重是被评指标重要

程度的定量分配，通过权重的确定对各评估指标的作用进行区别对待，

从而准确反映各种指标对评估结果的影响程度，最后，与各指标评估体

系中各项指标相对应的权重组成了指标权重体系。由此可见，定权重，

直接决定了绩效考核结果的信度与效度。

?第四，重辅导

?1、绩效辅导的理解

?绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是耗时最

长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具

体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据

以形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，

或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和方法；另一个是主管人

员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

?2、意义

?对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情

况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于

提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的

依据，以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关

于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时