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第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组。

注意事项

1.

为了确保顺利开发基于销售经理的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有

中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型

的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，

调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高

层支持；

2.

人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的

参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使

开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要

在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操

作性；

3.

另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任

力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。选取中高层领导1人为

项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责

项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。

第二步：确定销售经理的绩效标准。

绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采

用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，

明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标

准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的

专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力

模型行为和特点进行讨论，得出最终的

结论，销售经理的绩效标准有：销售量；销售利润；应收账款回收；销售成本；客户满意

率；合同履约率（违约率）等。最主要的是业绩，品行；其他的可作为一些参考设置行业

特性的考核指标

第三步：选取分析效标样本。（标杆岗位）

按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定

数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-

20人，普通员工3-5人，员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自

单位的各个层级和个部门。

第四步：获取胜任力模型数据。

方法：采用行为事件访谈法（BEI）、、问卷调查法、等方法。

行为事件访谈法的具体操作。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，

包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、

过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己

当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己

的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者

事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者

在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，

他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，信息量大，所以访谈

者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有

统一格式的访谈报告。

附件：销售经理岗位胜任力调查问卷

2

对一下的能力知识进行权衡，1代表“不重要”，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代

表“比较重要”，5代表“非常重要”

1.关键知识要求

知识分值

产品知识：

公司知识

行业知识

专利知识

营销知识

其他知识

2.关键能力

能力分值

应变能力

创新能力：

分析判断能力：

沟通能力：

计划能力：

客户管控能力

完成工作的能力。

人际交往能力：

市场开拓能力：

。

市场预测能力：

问题解决能力：

学习能力：

应变能力：

关键的心态及个性特征分值

成本意识

成就欲

诚信意识

吃苦耐劳

工作激情

坚韧