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应势而变，探索企业敏捷性战略变革

作者：百思特管理咨询集团营销咨询BG熊毅

明茨伯格在经典著作《战略历程》中，将人们对于战略的认知比喻为一头

大象的不同局域方位，为了得到更为整体的认知，他将战略管理分为10个学

派，为简明起见，此处我们只略说前3种：Design（设计）学派、Planning

（计划）学派、Positioning（定位）学派

我们所熟知的大部分常用的战略管理工具，都可归入这三大流派之中，如

PEST分析、波特五力模型、SWOT分析、BLM业务模型以及BSC平衡积分卡

等。

打破BSC的藩篱，从战略到执行有效落地

BSC即平衡计分卡（BalancedScoreCard），是常见的绩效考核方式之

一，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可

操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

值得关注的是，业界甚至已有一种观点流行，平衡记分卡早已烂“大街”。

根据贝恩的调研数据，从90年代中期平衡计分卡“”开始进入企业管理后，

使用率逐年上升。到2004年左右达到高峰，70%的受访者声称在使用平衡计分“

卡”。其后，使用率逐年下降，到2017年，只有30%的受访者声称在使用这个

管理工具。

关于平衡记分卡，笔者曾经亲眼见到这样的案例，D公司参照某标杆SUV

企业的BSC战略地图，战战兢兢毕恭毕敬照葫芦画瓢做出了一张未来5年的战

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略地图，结果可谓令大家大呼上当、大跌眼镜，除了渠道下沉策略略有差异之

外，其余内容与所选标杆企业几乎如出一辙。

问题到底出在哪里呢？是BSC小家子气早已不合时宜了吗？

而仔细阅读华为洪天峰老师的文章，我们至少可以明确得到这样毋庸置疑

的信息，BSC这一常规战略工具在华为公司的战略解码和战略执行过程中得到

了行之有效的运用，特别是在制定BP的时候将战略目标进行解码，分解到组

织（部门），落在部门KPI和个人PBC的全流程管理闭环之中。

由此山重水复豁然开朗，原来D公司绘制战略地图时“画虎画皮难画骨”的

尴尬，出在用BSC来做战略规划（SP），而不是做BP。按照BCGPlatinion陈

果老师的精辟观点，BSC在企业中的应用场景应是战略具体化（Strategy

Articulation）。

如果是在战略执行的层面，BP的千篇一律其实没有太大关系，关键是准确

到位坚决执行。

从财务、客户、内部运营到学习与成长，是下一层支撑上一层，层层递进

的逻辑关系，通过剥洋葱的落地方式，明确企业的下一年的战略地图，将公司

BP的战略目标踏踏实实落到了组织绩效（部门KPI）和个人绩效（PBC）之

上。

打造敏捷性组织，适配数字化时代的企业战略

传统的基于环境适配的战略分析模型（无论计划、设计还是定位），在数

字化浪潮的冲击席卷之下显得越来越呆滞凝重不合时宜。

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这些老生常谈的所谓战略分析工具甚至早在1977年就导致了令人唏嘘捧腹

的本田是否应该进入汽车市场“”的本田陷阱或本田“MBA悖论”。

于是乎，适配于敏捷战略的Agile（敏捷）组织的概念应运而生，风靡一

时。

敏捷的概念来自于研发，Scrum（敏捷开发）区别于传统的瀑布式开发。

在敏捷组织的模型下，横向是Chapter（分部），纵向是抓取不同Chapter

（分部）里的成员组队的Squad（分队），多支关联度高的Squad汇聚在一

起则形成所谓Tribe（部落）。

每一支Squad都有一个PO（ProductOwner）产品负责人。他们的目标是

快速开发迭代完成一个Sprint（冲刺）项目（1-4周），乃至一个Lighthouse

（灯塔）项目（5-8周或周期更长一