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销售工作考核细则(2)

销售工作考核细则

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其

领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，

整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，

不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20

分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90%以上，就可以得到20

分。

如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得

18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如

果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务

员不能带队伍。

3、销售费用使用率(20分)。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算

和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高;如果

费用超额，分值就低了。

4、信息系统管理(15分)。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、

市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销

售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和

营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公

司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带

走大批客户的情况。

5、工作态度(5分)。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企

业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体

系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销

售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过

来，填报若干规定的表格。

不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每

一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发

现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给

他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每

个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合

把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成

长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经

理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这

就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设

计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对

照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪

些是素质问题，哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法，对态

度问题又如何进行培训?总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们

不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核

销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过

程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这

个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销

售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并

思考完成工作任务的措施。

一、工作任务考核书的考核要求。

1.工作任务与目标

按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售

计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、

目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：

年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;

日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文

档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每

月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2.工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的

具体对策或措施。

3.完成时间

体现工作任务