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绩效管理案例

篇一：绩效管理案例

人力资管理绩效管理案例分析^p

A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。K

公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100。同时改变绩效考核办法，由原

来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声问题补充：

A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。K

公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100。同时改变绩效考核办法，由原

来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法

还是开始实验。然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减

少。A认为是K公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。而公司认为员

工干劲不足，在数次沟通无效后。A愤然离职，并带走部分同事和资料。

1、K公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？

2、提总改革建议给K公司。

Answer

1、脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全体员工共同

认可的才可以。

如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。

负激励最不可取，员工没有安全感。应该设置较低的基本工资，有较高的按

业绩占比的浮动奖励。

与员工沟通不够，不能够以人为本。

2、改革绩效考核机制，主要以上几点要改进。

下面，我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区：

一、绩效考核=绩效管理？

杰克。韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10.

这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含

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义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩

效管理。

案例1：

为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司

总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每

个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整

个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀

升-

公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考

核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评

价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀

手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一

定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很

多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的

矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到

激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。另外从考核结果看，由于

有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导

致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得

相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后

者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不

满，甚至离职。

通过上面的分析^p可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。

这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认

为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提

高。

二、责任定位不清晰

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案例2：

A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生

产成本居高不下等问题。公司李力总经理决定在205年10月开始实施绩效管理，

并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资部负责。

李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参

与其中了。半年过去了，李总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了