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风险控制措施

企业风险管理就是一个流程,受企业董事会、管理层及其她人员影

响,应用于组织的战略制定,贯穿整个组织,用于识别影响组织的潜在事件,

在组织的风险偏好范围内管理风险,为组目标的实现提供合理保证。Ｃ

ＯＳＯ同时指出:一个有效的内部控制体系就是企业风险管理质量的基

本保证,应将内部控制纳入风险管理,作为风险管理的一部分;而内部控制

体系应以企业风险管理为导向制定。安达信企业风险模型将企业风险

归纳为环境风险、流程风险与决策信息风险三类,提出应针对业务流程

完善内部控制体系,因此,业务流程重组要体现内部控制,内部控制体系设

计要体现防范流程风险的作用。

一、内部控制与业务流程重组的关系

业务流程就是企业运营中的重要部分,关系到企业战略的制定与改

变,企业管理通过流程运作实现经营战略,同时,经营战略与战略目标的调

整需要业务流程的配合。业务流程重组工作必将涉及分工、流程设计

与信息技术三个方面,而内部控制始终贯穿这三个方面,使业务流程重组

与内部控制紧密地联系起来,从而有利于增强企业的核心竞争力,增强企

业抵御风险的能力。

１.分工方面。为使业务流程合理运作,一项业务流程的启动,必须有

专人审批;为了维护企业资产的安全完整,必须安排专人保管资产;为保证

财务信息的真实性,也必须安排专人对信息实施某种程度的控制。这样

分工很显然就是为了有效地实现牵制,保护资产安全,保证企业健康发展。

而内部控制对企业分工有明确规定,能实现分工的合理性,保证流程有效

运作。

２.流程设计方面。

业务流程重组就是对工作先后顺序的重新安排。事实上,工作的不

断重复形成一个业务循环,

内部控制制度一般根据业务循环进行设置,对各个业务循环节点之

间资源的转移进行相应的控制,也就就是各项作业要遵循相应的内部控

制规则。保证资源的安全完整就是内部控制的目的,

业务流程中引入内部控制才能更好地实现资源的优化配置,增强企

业的竞争力,控制企业风险。

３.信息技术方面。

ＩＴ技术的应用对企业业务流程以及内部控制的影响都就是革命

性的,致使企业

内部控制的织方式转为扁平化、网络化、民主化,同时转变为以流

程为导向,它与以往以职能为导向完全不同。ＣＯＳＯ报告指出,内部控

制的构成要素之一就是信息与沟通。内部控制运用信息技术,

将所要涉及的各个业务循环以工作流的方式认定,使得业务循环运

作的效率大大提高,然将整个业务循环以工作流的形式分解成各项活动,

将工作流的各个子节点的活动以一定的形式

记录下来,进行事后监督,保持企业运作的合法性,促使业务流程重组

的合理运作。综上所述,内部控制在分工、流程设计与信息技术等方面

发挥着巨大的作用,使得其与业务流程重组工作的关系非常密切。企业

在进行业务流程重组时,必须考虑内部控制制度,而内部控制制度的设计

也应该从业务流程出发,分析业务流程中的各种潜在风险,制定出相应的

措施,

从而实现共同防范企业风险的目的。

二、流程风险

流程风险就是企业风险的一部分,而内部控制则就是企业风险管理

的基本保证,内部控制体系为达到控制企业风险、实现经营目标这一目

的,首先必须分析流程中的各种潜在风险。根据安达信企业风险模型,企

业流程风险主要包括以下五个:１.营运风险。营运风险不易控制,因为

它更多地涉及人为因素,不确定性较大。比如:客户满意度问题,一旦客户

服务做得不到位,就容易造成营业额下降;产品开发问题,若新产品无法被

市场接受,对企业营运将产生很大影响等营运风险还包括企业效率、运

作水平、中断、商品定价合理性等其她方面,涉及企业内外部多种因素。

２.财务风险。财务风险就是指资金运动过程中的风险,如货币汇率

波动、利率波动都会影企业的业绩,变现能力差、资金回笼速度慢都可

能使企业陷入财务危机。企业资金在国际市场上运作,很可能由于不同

市场的结算时间不同而给企业的现金流量带来影响,一项高投资项目结

束后就是否还能获【摘要】业务流程就是企业营运中的重要部分,关系

到企业战略的制定改变。营运风险、财务风险授权风险、信息技术风

险与廉正风险都就是业务流程中的潜在风险,

本文在对五类流程风险进行分析的基础上,提出了基于防范流程风

险的内部控制体系设计新思路。【关键词】

内部控制

业务流程

流程风险

得带来相同回报的投资机会