培训课件 -华为灰度管理法.docx

华为灰度管理法

成就华为的基本准则

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目录

前言

人才管理核心

灰度文化

个人感悟

01.华为的人才管理到底有什么法宝？

02.为什么它可以推动千亿级营收？

03.华为人力资源的成功到底能不能学

习和借鉴？

PART01

PART01

前言

华为销售收入实现突破的各个阶

段

段

华为的销售收入

所花时间

从0到突破1亿元

4年（1987-1991）

突破10亿元

3年（1992-1994）

突破100亿元

4年（1995-1998）

突破1000亿元

9年（1999-2008）

突破2000亿元

4年（2008-2012）

突破3000亿元

3年（2013-2015）

突破5000亿元

1年（2016）

突破6000亿元

1年（2017）

突破7000亿元

1年（2018）

华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变

第一个阶段：0~1亿元产品红利阶段

第二个阶段：10~100亿元管理红利阶段

第三个阶段：100~1000亿元人才红利阶段

第四个阶段：突破1000亿

元以后

战略红利阶段

代理香港小型交换机

开发大型数字程控交换机产品CCO81~1亿;成功原因:复制领导者

农村包围城市

市场与研发之争?人治

法治(IPD)以客户为中心

培养17c个总经理2011年推出u云管端战略

云:系统软件,云储存

管:运营商通信设备领域(5G无线网络)端:终端消费电子(以客户为中心)

华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢？

第一，选对优秀的人

第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。

第三，摆好队形，构建好组织。第四，选好干部。

第五，分好钱。

PART02

PART02

灰度文化

人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。

以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量。

对事旗帜鲜明，对人宽容妥协

对事旗帜鲜明，对人宽容妥协

灰度

不要嫉恶如仇，黑白分明干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题如果戴有色眼镜看人，世界上就没有好人。要反复学习“开放、妥协、灰度”，很多企业经常遇到这种情况，有的干部能力强、业绩好，就是有些小毛病，比如脾气暴躁，说话不注意等。

用人的时候我们要从大局出发，不用求全责备，看主流，看绩效，这就是灰度。

高绩效企业文化华为倡导以客户为中心、以奋斗者为本和高绩效的企业文化。

高绩效企业文化

导向冲锋

导向冲锋

以奋斗者为本以客户为中心

以奋斗者为本

不以领导为中心以客户需求开发产品

高绩效企业文化：

关键和落脚点——

』

』

以奋斗者为本

各个岗位、各个类型人才

高绩效企业文化持续促进干部员工队伍艰苦奋斗，传承公司核心价值观。

高绩效企业文化

以奋斗者为本导向冲锋

以奋斗者为本

导向冲锋

保证业务成功

人才管理的出发点都是导向冲锋-----------

持续艰苦奋斗和企业价值观的传承

高绩效企业文化奋斗者是企业的财富，华为坚持以奋斗者为本，让奋斗者得到合理回报。

高绩效企业文化

导向冲锋

导向冲锋

以奋斗者为本

以奋斗者为本

奋斗者

贡献者岗位的均衡发展

核心人才应具备的气概舍弃的精神

合理的回报鸿沟

绩效

统一标准

以奋斗者为本的合理回报看得见、摸得着

让员工艰苦奋斗，不让奋斗者吃亏

PART03

PART03

人才管理核心

灰度用人之法灰度的评价

灰度高效组织体系灰度选拔

灰度分钱

华为识人的五项素质（2006）

坚韧性拥在艰苦条件下能克

坚韧性

拥在艰苦条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静进而稳定的状态。

成就导向

影响力拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。

影响力

概念思维单施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。

概念思维

主动性识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力。

主动性

在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预

测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题发生或创造新机遇。

主动性

态度，追求

1

1

23

2

3

影响力一个人和外部进行能量和信息交互的场。影响力越大，场越大，对周边的影响也

影响力

一个人和外部进行能量和信息交互的场。影响力越大，场越大，对周边的影响也就越大。

概念思维

领军人才

坚韧性是一个