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战略解码的方法及步骤
构建以客户为中心的流程化运营和管理体系
确定组织绩效目标之战略解码
IPMT
IPMT主任/PDT经理以及各重量级团队成员
个人PBC
IPMT/PDT
IPMT/PDT
组织绩效
确定公司战略战略分解
确定公司战略战略分解
指标体系确定组织绩效目标的原则：
指标体系
KPI指标IPMTPDTPD
KPI指标
IPMT
PDT
PDT
研发
制造
研发
制造
采购
客户满意度
X
X
X
X
X
X
新产品销售收入
X
X
X
X
市场准入
X
X
产品故障率
X
X
X
X
X
X
变革进展测评
X
X
X
X
X
X
动入出
劳投产率
X
X
X
虚拟利润
X
战略衡量指标公司KPI指标
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平
达标
挑战
得分
80
100
120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
得分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
得分
客户关注
质量好的产品
好的服务
低的运营成本
和谐商业环境
层层分解
公司战略分解财务规模扩张盈利性投资回报现金流公司愿景、使命、战略客户客户关注市场份额与准入商业环境内部流程质量成本
公司战略分解
财务
规模扩张盈利性
投资回报现金流
公司愿景、使命、战略
客户
客户关注
市场
份额
与准入
商业环境
内部流程
质量成本服务周期
基本业务流程愿景与战略(PBC
基本业务流程
愿景与战略
LTCIPDITRISCCS学习与成长HR体系与干部队伍建设IT建设财务体系建设HRFAIT对业务流程的支撑：
LTCIPDITR
ISCCS
学习与成长
HR体系与干部队伍建设
IT建设
财务体系建设
HR
FA
IT
(PBC水平一致性)
战略解码到部门，形成组织绩效KPI指标组织绩效分解到个人PBC
公司战略解码
核心原则：价值创造决定价值分配，理解
核心原则：价值创造决定价值分配，理解“价值”在战略与运营流中的重要性，并使战略与关键举措和衡量标准（组织KPI）相挂钩。
价值创造
价值创造
T价值分配公司发展员工成长
T
价值分配
公司发展员工成长
反馈依据价值评价
反馈
依据
价值评价
理解如何使战略与关键举措与组织KPI相挂钩：
?制定驱动价值的战略和关键举措
?确定能够衡量关键举措的KPI
?利用管理METRICS指标对流程进行监控
实施：
发现价值驱动因素制定METRICS指标
价值驱动树状图：每个运营驱动因素以及价值都会受到公司各个层级实施的战略和关键举措的影响
价值财务方面的驱动因素影响驱动因素的战略和关键举措运营驱动因素
价值
财务方面的驱动因素
影响驱动因素的战略和关键举措
销售量
销售量
收入
收入
运营利润价格
运营利润
价格
l
l
成本直接成本
成本
直接成本
价值创造间接成本
价值创造
间接成本
投资资本运营资本
投资资本
运营资本
资本成本固定资产
资本成本
固定资产
资本成本资本结构
资本成本
资本结构
业务的风险水平
业务的风险水平
客户和市场选择
产品价值定位和竞争力
市场或客户拓展策略
定价战略
客户和产品组合
品牌资产
人员本地化和劳动生产率
制造流程和产出
采购战略
获取新客户的成本
客户保留成本
一般管理费用
管理信贷和客户应收账款
优化存货量
管理供应商
优化固定的资产
成为精简运营企业
利用IT系统.资产负债比
发现并转移重大风险
战略控制点
KPI
KPI
根据年度业务计划BP中描述
的产线和销线的关键举措对组织和个人的业绩表现进行考
核
7
价值驱动树状图–与KPI相挂钩(1/2)
价值可以分解为诸多运营驱动因素，公司内的所有员工都可以影响价值的变化
运营驱动因素
影响驱动因素的战略和行动举措
KPI（示例）
销售量
销售量
市场与客户选择
价值定位吸引力
新产品开发和上市策略
拓展服务业务
.高价值客户群市场份额，高价值客户群签单率
.客户满意度指标
.新产品收入占比，新产品收入增长率（和市场增长率比较）.来自服务的收入百分比
价格
定价战略:定价vs销售量
客户和产品组合
品牌资产
产品的利润率
.与竞争对手的价格差距
.前10大主要客户的收入百分比.品牌资产指标
.每个产品族平均的毛利率
直接成本
研发效率
制造流程和产出
采购战略
供应链效率
.研发费用占销售额比例.产品收益
.总拥有成本（TCO），并与竞争对手相比较.毛利率%
间接
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