2024年软考案例套路回答90问.docx

（1）因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作為负责软件子项目的项目经理，小张同步兼任模块的编程工作

1)技术到管理，没有培训

2)项目经理不应当身兼多职

（2）该开发人员就直接对系统软件进行了修改

1)缺乏变更控制流程

（3）在验收过程中，老刘提出了某些小问題。项目经理张斌带领团体很快妥善处理了这些问題。不过伴随時间的推移，客户的问題似乎不停。時间已超过系统试用期，不过客户仍然提出某些小问題，而有些问題都是客户方曾经提出过，并实际上已经处理了的问題。

1)范围蔓延

2)配置管理未做好

（4）项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作

1)技术到管理，没有培训

2)项目经理不应当身兼多职

（5）因此他规定项目组组员无论怎样每周都必须准時参与例会并发言，但对例会详细应怎样进行，老张却不知怎样规定。很快项目组组员就开始埋怨例会目的不明，時间太長，效率太低，缺乏效果等等，并且由于在例会上意見相左，诸多组员开始互相争执，甚至影响到了人际关系的融洽

1)沟通管理计划不细致

（6）在该项目协议中，简朴地列出了几条项目承建方应完毕的工作，据此小李自已制定了项目的范围阐明书。

1)协议条款应当齐全

2)范围阐明书需要甲方确认

（7）协议的对应条款作為根据，而这些条款要么太粗、不够明确

1)协议条款应当齐全

（8）以往项目销售经理的过度承诺給后继的实行工作带来了很大困难

1)过度承诺

（9）期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替1)关键人员离职，工作未交接

（10）项目承建单位的一名副总裁承揽了一种新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

1)人员抽走

（11）尚存在某些问題，重要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研汇报；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺現象。

1)需求评审没做好

2)过度承诺

3)文档管理不到位

（12）章某提议从在企业工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。成果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

1)业务人员当人项目经理没有经验，未进行培训

（13）他领导的团体因常常返工而效率低下、团体组员对发生的錯误互相推诿、开会時人员历来没有到齐过，甚至李某因忙于自已负责的模块开会時都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本時往往言过其实，直到李某对自已负责的模块进行接口调试時才发現这些问題。

1)常常返工，质量有问題

2)团体人员职责定义不清

3)项目经理身兼多职，不以身作则

4)绩效考核不到位

5)监控不利

（14）这次和以往不一样的是强某还同步管理着此外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期规定紧、他能调用的人手少。

1)身兼多职

2)人力资源局限性

（15）张工认為此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

1)质量是计划出来的，不是检查出来的。

（16）新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证

1)小吕没有质量保证有关经验，需要进行培训

（17）而WBS则由小刘自已根据以往的经验进行分解1)WBS需要根据项目实际状况进行编制

（18）由于项目的验收曰期是协议里规定的，人员是企业配置的，因此进度里程碑计划是从验收曰期倒推到启动曰期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干錯别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合规定，就签了字。

1)进度计划不能用那个倒推

进度计划应当有冗余

3)会议材料应当提前发給与会人员

4)质量保证不到位

（19）在需求分析時，他們制作的需求分析汇报的内容比协议的技术规格规定更為详细和细致。小刘把需求文档提交給了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意見。1)需求文档未通过甲方确认

（20）甚至有关技术指标不符合国家电表原则等等，而此時S企业因内部原因退出中国大陆市场

1)风险管理不到位

（21）由于此客户為A企业的重要客户，為维护客户关系，A企业同意了建设单位的规定。為了完毕项目建设任务，A企业将应用软件提成了多种子系统，并分别组织开发团体突击开发，為提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完毕初步设计的状况下，有些开发组同步开始详细设计与部分编码工作；同步新招聘了6名应届毕业生加入开发团体。

1)迅速跟进有返工风险

2)新人员需要培训

（22）然后参照项目管理教材和国外某些大型项目管理经验制定了一系列有关规定以及奖惩措施，针对正在开发的项目分别指定了技