山东热电公司绩效面谈管理规定.docVIP

QG/TR07－01.01－2007

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山东热电公司绩效面谈管理规定

第一章总则

第一条目的：为加强考核管理工作，完善考核评价反馈机制，调动各级干部员工积极性、主动性、创造性，树立讲担当、重担当、干事创业的鲜明导向，结合公司实际，制定本规定。

第二条适用范围：本规定适用于山东热电公司绩效面谈管理工作。

第二章管理职责

第三条

人资部负责组织公司领导班子副职、科级干部、一般管理人员和班长以下员工绩效面谈工作绩效面谈工作。

各部门负责建立绩效面谈台账及组织配合工作。

第三章绩效面谈对象及方式

第四条公司全体干部员工，采取一对一方式逐级面谈。围绕全员综合（绩效）考核责任书各项指标完成情况和年度综合素质考核评价结果，开展全员绩效面谈。结合干部导师制培养工作，同步开展导师与培养对象沟通谈话。结合干部监督工作，同步开展年度综合素质考核评价排名后10%干部提醒谈话。

第四章绩效面谈周期及时间

第五条绩效面谈以半年为周期，年初和年中各组织开展一次。年初绩效面谈一般在2月份完成，年中绩效面谈一般在8月份完成或根据内蒙古公司时间要求开展。

第五章总结绩效周期工作

第六条年度工作总结

公司全体干部员工，认真分析上一年度年综合（绩效）考核责任书各项指标完成情况，总结成绩，查找存在的主要问题，制定改进措施，填写《年度工作总结表》（046-04.

01.03-A03-JL02），作为年初绩效面谈重要依据。

第七条年中工作总结

公司全体干部员工，认真分析年度绩效考核责任书上半年各项指标完成情况，总结成绩，查找存在的主要问题，制定改进措施，填写《上半年工作总结表》（046-04.01.03

-A03-JL02），作为年中绩效面谈重要依据。

第八条导师制培养总结

导师制培养领导干部、科级干部和一般管理人员，全面总结导师制培养期间学习和工作情况、与首席导师和培养导师汇报沟通情况、思想素质和业务能力提升情况，查找存在的主要问题，制定下一步学习和工作计划，撰写不少于1000字的导师制培养成果汇报材料，作为导师与培养对象绩效面谈重要依据。

第六章组织一对一绩效面谈

第九条公司全体干部员工，逐级进行一对一绩效面谈。结合导师制培养工作，开展导师制培养副职领导干部和科级干部等导师制培养对象绩效面谈。结合干部监督工作，领导班子成员与年度综合素质考核评价排名后10%的正科级和副科级干部绩效面谈。

1.行政正职：与领导班子副职绩效面谈；选择部分专家、副总师、部门（分场）主任绩效面谈；与导师制培养对象绩效面谈；与年度综合素质考核评价排名后10%的正科级干部（部门（分场）主任）绩效面谈。

2.党委书记：与分管副总师、部门主任和专职党支部书记绩效面谈；与导师制培养对象绩效面谈；与年度综合素质考核评价排名后10%的正科级干部（分管部门主任和专职党支部书记）绩效面谈。

3.班子副职：与分管专家、副总师、部门（分场）主任绩效面谈；与导师制培养对象绩效面谈；与年度综合素质考核评价排名后10%的副科级干部（分管部门（分场）副主任）绩效面谈。

4.机关部门主任：与本部门副主任和员工绩效面谈。

5.生产部门（分场）主任和党支部书记：与本部门（分场）副主任、一般管理人员绩效面谈；选择本部门（分场）部分班长（单元长）绩效面谈。

6.生产部门（分场）副主任、值长：选择本部门（分场）部分班长（单元长）绩效面谈。

7.班长（单元长）：与班组长、技术员和员工绩效面谈。

第七章绩效面谈主要内容

第十条绩效面谈人结合年度综合素质考核评价结果，围绕绩效面谈对象绩效周期各项工作任务指标完成情况、取得的成绩、存在的不足，与绩效面谈对象共同确认下一绩效周期改进措施。

提示干部员工岗位廉洁风险，对绩效面谈对象工作作风及日常工作中出现的苗头性、倾向性问题进行提醒。

听取绩效面谈对象职业发展、培训需求、能力素质提升等方面的想法以及践行核心价值观、干部和员工行为公约情况，帮助绩效面谈对象持续改进，提高工作能力水平和工作绩效。

第八章绩效面谈主要实施程序

第十一条逐级确定绩效面谈对象

人资部绩效与薪酬专业负责与领导班子逐一沟通协调，从领导班子正职开始逐级确定绩效面谈对象，编制本公司《领导班子副职和科级干部绩效面谈计划》。

第十二条填写绩效周期《工作总结表》

全体干部员工认真总结绩效周期工作，填写《年度工作总结表》或《上半年工作总结表》，由人资部或本人提交绩效面谈人。

第十三条撰写导师制培养成果汇报材料

导师制培养领导干部、科级干部和一般管理人员，撰写导师制培养成果汇报材料，由人资部汇总后提交培养导师。

第十四条完成一对一绩效面谈

绩效面谈人与绩效面谈对象约定面谈时间和地点，完成一对一绩效面谈。绩