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如何提高精细化管理水平

导语：精细化是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、

以及效劳质量精细化对现代的必然要求。现代管理学认为，科学化

管理有三个层次：第一个层次是标准化，第二层次是精细化，第三

个层次是个性化。

一、精细化管理方法

在过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非

常，导致无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员

工抱怨，效率低下。如何铲除这些管理顽症呢?答案很简单：首先是

组建适应企业开展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次

把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分?用《岗位职责指导书》

细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然

如故呢?原因之一是《岗位职责指导书》“千岗一面”，大同

小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工

作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗

位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员

工履行职责、开展工作的标准指引。原因之二是没有紧密结合细化

的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹

是“两张皮”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导

书”的重要组成局部，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评

价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价

期有多长，对不能量化的指标，那么应设计具有个性化的态度及能

力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是工程前期的拿地，

所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风

险控制”;考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和

“交期”;实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所

属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”;对公司“品牌”

奉献度最大的是“业务部”，业务部职责考核的重点是“效劳质量”

和“客户满意度”。

《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评

的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠

这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考

核各个岗位的与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的

事，这是创造业绩的关键点。企业需要建立一套精细化的运营

管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划

——年度经营方案—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体

系，将战略开展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。

公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位

员工身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建

立一套方案/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的

系列检查反应和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自

己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两

套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反应

过程很好地结合在一起。

“各考各评”包含的理念是员工自我比照、自我考评，不搞横

向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这

一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原那么：

最大限度保证考评的客观、公正、全面;强调参与、互动、双赢，重

在绩效改良、能力提高。

绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果

应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，

绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，

原那么是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。

Yintl(长松咨询)认为，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，

其以“精、准、细、严”为根本原那么，通过提升改造员工素质，

加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整

体效益。精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面

特征：1、精是做精，求精，追求最正确、最优。2、准

是准确、准时。3、细是做细，具体是把工作做细，管理做细，

流程管细。4、严就是执行，主要表达对管理和流程的执行与

控制。

二、精细化管理的作用及意义

精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效

运用文化