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伊利集团物流案例分析及启示

随着人民生活水平的提高,乳业市场近年来竞争加剧,各品牌间除了在品质、

奶源和广告的竞争外,更加注重于产品的覆盖面和影响力,力求通过共赢的链条式

管理建立自身的核心竞争能力。对内蒙古伊利实业集团股份有限公司来说,在以

内蒙古大草原为生产基地的前提下,如何能够将受到保质期,保存条件严格限制的

产品成功的输送到全国每个省份成为了其公司经营的重要问题。本文通过分析伊

利集团的供应链,提出农产品核心企业供应链设计的问题和建议。

标签：乳制品供应链伊利

一、导论

1.研究背景及意义

伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一,国家520家重点工业企业和国家八

部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一,是北京2008年奥运会唯一

一家乳制品赞助商。公司主营业务收入高居行业第一,一直以强劲的实力领跑中

国乳业,伊利公司可以说是中国乳制品业的典范,对于伊利公司近年来在国内的成

功进行研究为中国乳制品行业物流无疑是有着重要的导向作用。

2.研究路径

鉴于乳制品不同于其他制造业的天然性,本文着眼于伊利公司从奶源收购一

直到摆上全国各地的超市货架的全过程进行研究,寻找其在乳制品业的物流环节

中所具备的优点以及仍旧需要改进的过程,通过参阅国内外其他相关的研究进行

针对性分析,并提出未来的改进方向。

二、文献综述

任爱君,吴迪(2000)在其浅析供应链管理在农产品核心企业中的实践应用

——以奶制品供应链的核心企业伊利集团为例中对于伊利集团的物流改革进行

了分析,其认为伊利集团在进行股份制改革之后随着业务的不断增长面临着:

1.由于伊利的生产工厂地处内陆而消费地点多集中于东南沿海,造成了信息,

区位的劣势。同时在发展过程中遇到了运输成本高,产品竞争力低下等问题。

2.长途运输的时效性无法保证,致使供应链下游压货、串货严重影响公司商业

信誉。

3.随着市场对于乳制品新鲜度的敏感日趋上升,伊利集团原有的以生产为中

心的分销网络已经不再适应市场的变化。

为适应变化,伊利集团在上海、北京、天津、山西、湖北等地收购、建厂,将

生产基地建到全国主要消费城市,并与当地的奶农政府共同投资建设奶源园区基

地,最大限度缩短产品投放市场的空间距离,减少运输周转时间。同时,将内部分为

冷饮事业部,液态奶事业部,奶粉事业部、原奶事业部,各个事业部在各地区市场设

立办事处、分公司、配送中心形成直接将产品送达各个零售终端的营销网络。推

行扁平化管理方式,减少中间环节,建立起了快速反应机制。

娜仁图雅(2007)认为液态奶产品客户众多,分布面广,如何有效地缩短与终端

客户、最终消费者的距离以及更多更好地控制各类终端客户与消费者是液态奶企

业取得成功的关键。因此对于乳制品企业来说其下游供应链模式的优化显得尤为

重要,因此伊利也应当学习蒙牛游供应链的设计。将其物流设计的工作重点放在

下游。

三、伊利的成功物流分析

1.實体运输

伊利集团拥有国内乳品行业最完整、最丰富的产品线,具体包括海洋运输、

铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公

海联运以及行包发运等。为降低企业成本、提高物流效率,伊利采用第三方物流

的模式,通过严格的招标和评选。

伊利液态奶事业部采用两种方式进行物流配送。一方面从工厂直接送达客户;

另一方面则在全国重点城市布局分仓,通过分仓配送满足中小客户的需求。例如,

伊利集团通过五定班列、车皮、零散集装箱等方式直接将产品运输到武汉设立分

仓,然后各分仓再按照客户所处的位置以铁路中转或公路配送到客户的手中。

随着业务的扩展和量的增加伊利传统的核心企业供应链模式已经不再适合

伊利未来的发展。伊利集团通过收购和兼并已在全国十多个销售大区设立了现代

化乳业生产基地,形成一个庞大的网络体系,大大降低了物流成本,同时也大大增

强了对食品安全的保障。

2.信息传递与管理

伊利集团一直对信息化比较重视,1996年伊利就花200多万元使用了美国四

班(FourthShift)的MPRII信息管理系统,2001年购买了用友的SAP分销系统、

2005年伊利新任董事长开始对伊利各事业部的整合,为适应业务向纵深拓展的建

立了一套从生产到销售、从出厂到分销、从供应链上游到下游都能实现集中控制、

统一答理的ERP系统。

在上游对奶站、奶