红星美凯龙的swot分析.pdfVIP

4.1优势

4.1.1规模化

规模化是连锁企业发展的重要举措。一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售

等，

都具备资源空间有限性。一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不

得不考

虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。例如同一个小区内，一家大型超市

开业后，

其他大型超市的进驻就会变得十分被动。这种优先占有资源的吸引力，会促动具

备连锁

化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。红星美凯龙自1986年创建以来，从一

个小家

具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，

成功

地实现了规模化。2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而

成为了

红星实施规模化的契机。红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振

了信心，

稳定了市场。规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，

提升

了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间。

[2]

4.1.2有形服务与无形服务相结合

由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市

模

式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑

是比较

有吸引力的。厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、

展厅。

通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂

商之间

签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。

4.1.3明确的客户定位

红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（ShoppingMall）的模式搭建一

个

商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，

多以

中档为主。红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统

一培训”

南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT分析及其连锁经营发展对策

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等服务，并通过租金来盈利。这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品

牌商之

间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。

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4.1.4多收入流模式

红星美凯龙采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业

管

理等费用，同时拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业，这一“车

间化作

业模式”使得房地产物业不断升值。红星美凯龙以零售为始，以资本运作为终，

放大了

经营实体的财富。红星美凯龙的现金流来源主要分成三部分：（1）综合服务收

入，以

房租和物业收入为主；（2）投资收入，但并非是投资入驻企业收入为主；（3）

其他收

入。

[3]

4.1.5动态能力强

动态能力主要取决于企业内部制度和团队是否健全。制度好坏是从有无入驻条件、

毕业条件和服务流程来判断。团队健全从团队人员是否充足和学习能力两个方面

判断。

红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个简单的商业流通物业，更多的是

传播一

种文化，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。红星美凯龙大力创建学习

型企业，

积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼。

4.1.6后向价值链延伸

红星美凯龙抓住了产品销售这个利润回报环节，同时将客户服务融入到销售环节

中

去。红星美凯龙了解到消费者的购物心理，商场的品位、档次，包括情景化布展、

体验

式购物的环境是未来发展的必然趋势。家居体验馆的出现能使终端销售模式更加

丰富多

彩，它并不影响传统的终端销售，而是企业的一个更丰富的销售渠道和更深入的

销售模

式。

4.1.7借央视平台，树领导品牌形象

红星美凯龙的品牌定位于“为万千家庭服务，传播‘居家文化’与‘居家艺术’”，

甚至创造居家艺术，提升居家品位。较高的品牌定位需要借助高品位、高质量的

强势媒

体平台来传播，只有企业与媒体的强强联合，才能在企业创品牌的路上凸显效果

与效率。

从国内现有的媒体资源来看，电视仍然是影响消费者购买的主要传播媒体，而在

众多电

视媒体中，中央电视台由于其特殊的身份地位，是国内最具权威性和影响力的媒

体。红

星美凯龙2008年开始与央视合作，在最黄金的招标广告时间投放由大小S代言

的家居

生活广告，以“高空轰炸”方式，迅速将红星美凯龙的品牌名称传递到全国的千

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家