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HRBP组织诊断的三部曲：搭框架、找差距、做优化

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作者/陈祖鑫出品/HR实名俱乐部（hr_club）

介绍组织诊断三部曲——搭框架、找差距、做优化，并分享一个

简洁的诊断模型。

01

搭框架

组织诊断第一步，当你准备做组织诊断时，最好找一个成熟的模

型，类似麦肯锡的7S，韦斯伯的六个盒子等，这些模型在业内都存在

30年以上，经得起历史的考验。

下面分享一个简洁的框架模型，这个模型跟“一致性模型”结构

非常像，但它也有自己的特点。

这个模型采用洋葱结构，主要有内外两层，内圈是组织的内部环

境：风气、士气和文化，外圈则是影响组织内部环境的利益相关群体。

如果是HRBP自己来做组织诊断，重点关注内圈的要素就可以了，

如果是外部的管理顾问，可能内外圈都要去做。

内圈有四个关键维度：

◎战略方向——组织的使命、愿景和战略。

◎结构——人员是如何组织的，他们的工作是如何协调、衡量和

被鼓励的。

◎核心流程——组织内有效整合信息和产品、持续创造价值的制

度与流程。

◎技能基础——组织中关键员工团体的能力，也可以概述为组织

能力。

02

找差距

组织诊断第二步，搞清楚你做组织诊断的“基准”——你关心哪

些指标和导向？

如果你是“体检式”的组织诊断，就像年度例行体检，或者借

“组织诊断”做一些组织能力提升，你的关注重点通常是“对标”、

“找差距”、“筛风险”。

如果你是给“老病号”做组织诊断，大家对“病症”都心知肚明，

这个时候的组织诊断重点更关注“找病灶，抓药方、解决方案”。

我们以“体检式”的组织诊断为例子，说说如何去“找差距”：

1.怎样算是“找差距”？

以前面的模型为例，组织诊断要“找差距”，一般有以下几种：

◎战略方向和技能基础之间的差距。

如果你支持的是一个研发小组，这个团队目标是要提高团队生产

率、确保产出更多有价值的新产品创意数量。

但是，这个团队员工目前不能适应、或者不知道如何使用新技术

来提高生产力——比之前更快、更多地进行实验。

很显然，团体技能与战略要求之间，存在明显差距。

◎战略方向和核心流程之间的差距。

如果你支持的是一个市场营销团队，团队的任务是专注于满足一

个新的客户细分群体的需求，如果团队还没有建立起一个有效的方式

——快速的分析这些客户的信息，并作出后续的举措。

显然，战略方向和这个团队的核心流程之间出现了不一致。

◎结构和流程之间的差距。

如果你支持的是一个产品开发团队，团队成员们通过产品线来组

织的，他们对某些产品拥有丰富的技术特长。但是，这样容易带来负

面的作用——团体缺乏有效的制度，确保在多样的产品团队中分享最

佳实践。

显然，结构与流程之间的不匹配将会阻碍这个团体的最佳表现。

◎结构和技能之间的差距。

假设业务扩张，最近从一个功能性组织结构扩展为矩阵式组织结

构（或产品区域），这样就会带来产品线、职能线、区域线重合的管

理决策。之前，员工们已习惯了通过权威、直线型汇报线路高效开展

工作，现在明显不适应，因为需要发挥他们新的能力，比如人际影响

力来争夺内部资源。

显然，当组织结构的改变，势必就会创造与员工所需技能之间的

不匹配。

2.怎样开始“找差距”？

组织诊断可以比喻为一次远航。

首先，你必须清楚你的目的地（使命和目标）和线路（战略）是

否正确。

然后，你要找出你需要的船只（结构）、怎样配备它（流程），

以及最佳的船员团队都包括哪些人（技能基础）。在整个旅程中，你

还要提防没有标示出来的礁石（风险）。

接下来，我们就开始从四个维度开始远航：战略方向、结构、流

程、技能基础。

第一步，理解战略方向

战略方向一般都包含了使命、愿景和战略。使命讲的是将要实现

什么，愿景讲的是为什么员工会有动力来做出高层次的表现，而战略

是关于为了完成使命，资源应当怎样配置、决策应当怎样做出的问题。

（1）战略方向的四个要素

如何在理解战略方向的“找差距”，可以从以下四个角度：