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集团财务服务共享模式研究——以TCL集团为例

作者：周依洁

来源：《现代经济信息》2017年第24期

集团财务服务共享模式研究

——以TCL集团为例

周依洁??大连东软信息学院

摘要：我国财政部在2014年末颁布的《企业会计信息化工作规范》中明确指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。由于我国企业集团财务共享服务模式引入时间较晚，其财务共享服务中心的发展参差不齐，同时面临着种种挑战，如何能够最大限度地发挥财务共享服务的优势是目前面临的一大难题。

关键词：财务共享共享服务；TCL集团利弊分析

中图分类号：F275???文献识别码：A???文章编号：1001-828X(2017)036-0-01

绪论

如今，已有诸多世界知名企业建设了财务共享模式。众多学者在财务共享模式建设浪潮中预期到了它未来的发展潜能，因此研究财务共享也就显得非常重要。财务共享服务是企业分散分布在不同地区的业务或财务流程的集成和统一，一对一的管理模式从过去到一个一对多的管理模式，管理成本被节约了还可以提高财务管理的效率，也会使财务管理更加程序化和标准化，达到提高企业经营质量的目标。

财务共享服务被国外大型企业集团所推崇是由于其拥有很多传统财务管理比不上的优势，所以被很多国外学者称为企业无形的辅助管理者。

一、研究背景与意义

有材料指出“自上世纪90年代起，国外大量学者对于共享服务的研究，从组织形式上将传统的财务活动进行革命性的重整，提出了全新的财务管理模式。在1993年，Robed等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。”

而在我国“20世纪90年代后期，中国经济发展迅速，越来越多的跨国公司进驻中国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。复旦大学张高峰、吕巍、张颖(2002)在《服务共享中心》指出企业内部的各个业务单位不再分别设立自己的后台部门，所有的后台支持统一由服务共享中心提供，他们‘共享’服务中心的服务。”这是国内财务服务共享模式研究路程中的重要理论依据。

二、TCL集团从财务共享服务运行所得的成效

1.提高了公司财务服务的水平

TCL集团财务共享服务模式的建立改变了公司的财务业务流程，公司的会计核算标准也由分散变为统一，原分散的财务人员不再受原单位管理被统一集中起来，TCL可以基于一个真实的会计信息去管理各子公司。有效降低了公司的财务风险，财务共享服务的实现使得会计业务处理效率明显提高，同时，减少手工操作，有效降低错误率，有效地提高了业务质量。

2.降低了公司财务成本

财务共享服务模式的实施，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化、专业化；同时消除了重复的、非增值的作业，极大地提高了效率，间接地降低了内部管理成本。以向分公司提供更具针对性的服务为目标，让分公司得到更加明确的经营指引。有效降低了各公司的财务管理成本，提升收益空间，让他们有更多的后续发展资金。

三、TCL集团财务共享服务运行出现的问题

1.职责划分混乱导致效率低下的问题

业务单位从前自行操作的业务，现在都被财务共享服务中心集中起来共同处理，在此模式下，两者在操作过程中因职责混乱而产生矛盾，进而导致系统效率低下。

2.财务流程难以优化的问题

随着TCL集团财务共享服务的发展，公司把一些更核心的财务业务纳入到财务共享服务中。因公司发展需要，要对纳入的新业务进行相应的财务流程改造。现有财务流程管理对于很多财务人员来说意识模糊，因此没有积极参与到流程改造中，使新流程推广困难。

3.财务人员发展受限的问题

财务共享服务实施后，模式上打破了传统的分散的财务管理结构，财务会计与管理会计被明确划分为两大类，业务划分绝对。从长远来看，财务会计只会“记账”，管理会计只能“分析”，直接导致管理会计与财务会计相脱离，不利于财务人员的综合、平衡发展。会计个体发展受限的问题难以突破。对于会计个体而言，其业务处理涵盖面过窄，长期来看，对个人和组织都会造成不利影响。

四、应对措施

1.明确划分财务共享服务中心的业务与职责范围

财务共享服务中心应明确划分出业务范围。另外，财务共享服务中心与各业务单位的职责权限也应被明确划分，以避免因权责不清导致的工作效率低下。

2.建立符合公司的财务流程优化机制

第一为流程设计的合理性。如果不能合理地设计流程，财务共享服务中心