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绩效考评的程序/原则

（一）绩效考评的基础工作

1、制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。

2、确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。

3、绩效标准的特征。

（1）标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。

（2）标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。

（3）标准为人所知，消除不必要的神秘感。

（4）标准是执行者和主管协商而定的。

（5）标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。

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（6）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。

（7）标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。

（8）标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。

绩效标准实例样表

（二）绩效考评过程

1、搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。

（1）工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。

（2）经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。

（3）关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。

对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。

2、设计考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项

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目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。

3、业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。

（三）考核面谈讨论过程。

面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。否则，整个考评工作难以达到预期的目的。因此，作为主管应慎重对待。

1、考核面谈的准备

（1）明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。

（2）主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。

（3）下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作把面

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谈期间的工作实现做好安排。

2、面谈过程。主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。在面谈过程，要注意的两个方面是：考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。

3、制订绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。

（四）在职辅导

1、日常辅导。在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间的沟通过程。

2、绩效改进辅导。制订详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。

一）公开的原则

应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水

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平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制度化。

（二）客观性原则

进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。

（三）重视反馈的原则

在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。

（四）可行性和实用性原则

可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。

（五）避免“鞭打快牛”的原则

考评结果的运用，避免“鞭打快牛”