M集团体系化中层管理及青年人才培养项目实践 .pdfVIP

当今世界，人才在综合国力竞争中的作用越来越明显，人才资源作为重要的战略资源，受到

国家的高度重视。而对于企业来说中层管理人才和青年人才占据的规模是很大的，也是重点的培

养对象。那么对于这类人群，我们的培养计划该如何制定，培养体系该如何建立呢？下面我们以

M集团中层管理及青年人才培养项目实践为例来看一下，他们是怎么做的，有哪些值得借鉴的

地方。

一、项目背景

M集团是一家以畜牧养殖、疫苗兽药和饲料加工为主业的中央企业。近年来逐步加大投资

并购步伐，向涵盖乳产品、蜂产品、宠物产品等产业的国际化、世界级、科技型企业转型。

在转型过程中，M集团发现现有人员虽然综合素质良好（硕士及以上学历人员占到37%），

但大量人员却更加侧重于传统畜牧兽医类业务，能够支撑企业转型过程中对管理人员外派需求的

人员不足，且出现了一定老龄化趋势，受限于薪酬、机制等问题，青年人才流失率增加，后继乏

力的现象尤为严重。

基于此，M集团在开展人才引进、机制改革工作以外，首次开展面向中层管理后备和青年

人才的培养工作，旨在为公司的可持续发展提供源源不断的高质量人才支持。

二、核心诉求

近年来，M集团在人才培养工作上不断探索，已具备2年左右的培训经验，但培训实施中

课程拼凑性较强，系统性和联动性不足，通过人才培养提升人才质量，从而进一步支撑公司业务

发展的效果不佳。

在此阶段，M集团希望通过借助专业人才咨询公司在人才培养方面的经验与实力，培养选

拔出一批优秀的中层后备管理者，并为青年人才明晰职业发展路径，提升组织忠诚度。

三、主体思路及成果

项目组基于多年来为中央企业提供人才培养服务的经验，秉承“顶层规划、系统设计、高管

投入、测培结合、联合运营”的原则，帮助M集团实现体系化培养项目“零”的突破。

通过本年度项目，在30名中层管理后备学员中，有3名成功晋升至更高岗位，并在25名

青年学员中成功选拔出10名高潜人才，不仅形成了人才培养文化，也将培养运营经验积淀内化

下来。

四、实施路径

1、顶层规划促进体系联动

在与M集团进行初步沟通时，只是提及中层后备继任能力不足和青年人才的流失问题，所

以希望针对这两个群体进行培养。

经过项目组全面诊断，我们提出人才发展作为一项系统工程，造成继任能力不足和人才流失

的因素与人才招聘、薪酬激励、人才培养均息息相关，在招聘和激励方面也应当同样重视。

而就人才培养本身而言，则需要全面的、系统的培养体系来指导人才培养项目的实施，依据

企业未来发展需要，进一步梳理形成管理和专业序列体系，细化对人才的需求并设计面向不同层

级的人才培养项目，打通人才培养体系和人才晋升体系，从而从顶层设计的角度解决培养项目零

散性强、与其他人才发展体系联动转化不足的问题。

2、系统设计分层解决发展难题

依据培养需求分析的结果，围绕“中层管理者提升管理胜任力、青年人才提升组织忠诚度、

明确职业发展方向”的目标，本项目遵循“集中授课解决共性问题、个人发展计划解决个性问题、

行动学习解决组织问题”的原则，采用复合式的培养方法进行系统设计。

①集中授课解决共性问题

管理者围绕“管理自己、管理业务、管理团队”等模块开展学习，青年人才则围绕其在职场

思维、沟通表达、职业发展等方面的弱势进行知识补充。

②个人发展计划解决个性问题

基于学员自我认知，明确自身优势不足，制定个人发展计划，并以此贯穿培养项目始终，督

促学员定期纠偏个人成长方向。

③行动学习解决组织问题

结合公司宏观发展，学员针对组织管理提升难题进行研究和讨论，确保学员培养能够不脱离

于组织发展实际。

（3）高管投入彰显组织承诺

体系规划结束后，经与高层领导研讨决定本年度培养项目面向最为重要和紧迫的两个群体，

中层管理者及后备、青年人才开展。

在项目启动之初就赢得了董事长、总经理和领导班子成员的高度重视，并接受了项目组的专

业访谈，提出了对培养项目的期望和对未来企业转型发展下的人才素质能力要求。

高层管理者先后出席项目启动仪式，担任学员专业导师，并在项目结业时积极参与结业评审，

在全过程中倾注了时间和精力，将公司对于人才培养的承诺和重视传导到学员身上，这也是确保

项目成功的关键因素。

（4）测培结合确保培养成效

本年度培养项目历时较长，考虑到学员的学习热情会随着时间消减、培养效果难体现的情况，

项目组采用测