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企业复盘护盘翻盘案例

一、人才复盘

人才复盘是复盘中最重要的事情，阿里永远把人摆在公司的

业务之前。做人才复盘，有三个关键环节。

1、基于人才双轨制的晋升、降职和调岗

阿里巴巴有P序列和M序列，这就是双轨制，也是阿里巴

巴管理的基础。每个人进入公司都有对应的P级或M级。

P序列是专家序列，从P1到P14。做好自己的业务就可

以，不需要带团队。

M序列是管理序列，从M1到M10。从主管一直到董事

长，需要带团队。

这是阿里巴巴在2000年的时候引进的通用电气的管理方

法，除了阿里，华为也有一套类似的岗位模型，是当年花了近

10亿美金的咨询费，请IBM帮助达成的成果。在世界500强

中，百分之七八十的公司都有类似的模型。

有了这套体系，两个序列上的每个职级的工作要求会非常明

确，岗位说明中也会写的非常清楚。才能真正做到科学化管理。

人才复盘的时候，就要基于这套制度，不能是一个员工做得

好不好，由主管说了算、老板说了算。而应该由制度说了算。

每个员工自己在做复盘时，也都很清楚，当自己的目标，绩

效和能力达到下一个级别时，就可以升职加薪。所以要以制度来

激励，而不是简单地以人去管理人。

这样在人才复盘中，员工就可以从P转成M，也可以从M

转成P，也就是说你可以从一个业务高手转型成为一个管理人

员。

不过，从专家人才转型成为管理者的时候，有三件事情需要

注意。

第一，新管理者常喜欢自己干，而不是让团队一起干。

因为他享受这种英雄的感觉，享受解决问题带来的快乐感

觉。但真正的管理者是要通过他人来拿结果，管理者要学会让团

队一起干，而不是自己一个人干。

第二，新管理者常不会做员工辅导。

你要知道怎么去训练员工，怎么去做业务上的指导，做教练

跟做选手是不一样的，就像做导演跟做演员是不一样的一样，要

从一个演员转型成为导演。

第三，分工和授权。

新管理者往往知道如何把事情搞对，但是不懂得把工作分成

模块，不了解每个员工擅长做什么，中间怎么管控等。

在阿里会特别关注这件事情，当有新的管理者诞生时，管理

者的上级需要在早期帮助他做好分工和授权。让他学会成为管理

者要放手给员工，并给他完整的培训和指导。

所以在对新晋管理者做复盘时，尤其应该关注他以上三点。

2、用“人才复盘的九宫格”做人才盘点

人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会

有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月;另一次是每

年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发

展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。

做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜

能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对

主观，潜能是由主管和政委给他打的。

这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，

加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜

能、中潜能、低潜能。

比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等

等。

在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要

把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块

大约有10%的人。

这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，

然后分门别类地管理。

潜能和绩效这两者有一个管理法则：

潜能越高的人，越要多给他培训和成长，他的潜能就会源源

不断的发展，所以要留出专门的时间对他做好辅导和成长。

绩效越高的人，往往越是需要打仗，而且要打胜仗，反复地

证明自己。所以这两者你一定要做好平衡。

3、关键人员要素的可惜离职率

什么是可惜离职率呢?

在人才盘点中有三个象限是公司里面最核心的人才，占到整

个人才比例的30%左右，你要把他们单独拿出来做分析、做判

断。

那么究竟是哪三种人是最核心的人才呢?

第一种就是高绩效高潜力的人。这样的人是公司重点培养的

对象，可能成为明日之星。

第二种是高绩效中潜力的人。这样的人绩效非常高，而且会

发展的越