第四章 教育管理组织.pptxVIP

第四章教育管理组织

·教育管理组织机构是执行宏观教育政策、

制定微观教育政策的职能部门。

·教育管理组织机构的权责是否清楚，相互之间的关系是否协调，结构是否合理，直接影响着教育管理的效率。

·内容提示

●一、组织与组织理论·二、教育行政组织

·三、学校组织机构

一、组织与组织理论

·(一)组织的涵义

·(二)组织的功能

·(三)组织的分类

·(四)组织结构

·(五)组织理论

·(六)组织变革与发展

(一)组织的涵义

·“组织”一词兼有动词和名词的词性。在管

理领域，作为管理职能的研究范围，“组织”起动词的作用，指对人与事的有效组合；作

为管理机构的研究范围，“组织”起名词的作用，指按一定规则建立起来的人的集合体。

·有关组织的名言

一二十世纪最可怕的创造物是组织

一有组织作主，你还怕什么呢?

(二)组织的功能

·组织的功能是指组织能够有效运转的功效和能力。组织的功能主要有：

·1.调动组织成员的积极性

·2.提高工作效率

(三)组织的分类

·按照人际关系理论，组织可以分为正式组织与非正式组织。正式组织是按特定规则形成的集合体，非正式组织没有特定的规则，它的形成在于满足组织需要之外的需要。

(四)组织结构

·组织结构是指组织各个部分的组合和排列。

·这种组合和排列不是随意的机械搭配，而是需要遵循一定的原则的。

1.组织设计的基本原则

复杂性：组织分化的程度(分工、分布、层

次..)

正规化：依靠规则和程序引导员工行为的程

度

(规章、条例、手册..)

集权化：决策制定权力的分布程度

(分权型、集权型)

(1)劳动分工原则

一个人并不能完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中某一个步骤。

传统观点认为：劳动分工是增加生产率的不

现代观点认为：劳动分工并非越细越好。

劳动生产率

劳动分工程度

(2)统一指挥原则

传统的观点

每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。

必现代的观点

在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。

(3)关于职权与职责

●职责

为完成一项确定的任务所必须履行的义务。

●职权

管理者拥有的发布命令、要求下属遵从执行的权力。

营销

生

产

研发

人事

首席执行官

职权层次

职权体现

财会

结论：

1.一个人在组织中晋升的越高，其与权力核心的距离越近；

2.未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈做水平移动而不必往上升迁。

一个人如何获得权力?

1)强制权力(依赖于惧怕)

如降职、解雇、不喜欢的工作

2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作

3)合法权力(职权)

4)专家权力(专长、特殊技能或知识)

5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)

(4)管理幅度与管理层次的设计

·管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。

·管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

关于管理幅度

一个管理者能够有效地指挥多少下属?

传统的观点：

管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。

管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。

现代的观点：

越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。

管理幅度的设计

·管理幅度首先是由古典管理学派提出的。

●英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。

·法国管理咨询专家格拉丘纳斯从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。

n=[2n-¹+(n-1)]

(n为下属人员数)

缺点：

①需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；

②信息传递速度慢，容易发生失真和误解；

③计划和控制工作较复杂；

④最高领导人不易了解基层现状；

⑤集体规模小，遇到复杂任务难以胜任

优点：

①高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；

②不需设副职和助手，领导关系明确；

③集体规模小，易于团结，便于决策；

④各级主管职务多，下属晋升的机会多；

高耸型组织结构的评价

缺点：

①领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；

②对领导人的素质要求高；

③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；

优点：