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企业战略分析—以飞科电器为例

目录

一、公司发展概况

1.1发展历程.

1.2目前经营范围.

1.3公司愿景与使命

二、内外部环境分析

2.1外部环境分析.

2.2内部环境分析.

三、战略选择.

3.1公司层.

3.2经营层.

四、战略实施与评价

4.1战略实施过程分析

4.2战略实施效果分析

五、发展建议.

一、公司发展概况

1.1发展历程

飞科电器有限公司成立于1999年，是由飞科电器有限公司以整体变革的方

式组建的股份制公司。目前，公司专注于个人护理电器领域的研究设计，产品更

新频率高。同时，由于加快了新品类的研发，公司增加了研究人员的数量，到去

年年底达到了120人左右。新产品的推出将丰富公司的产品线，成为公司新的利

润增长点。

1.2目前经营范围

飞科电器自成立以来，经过20年的发展，已经将“研发设计”和“品牌运

营”这两个口号作为公司的核心目标，公司主要生产销售的是电动剃须刀、电吹

风、电动理发器、烫发器等个人护理小家电，以及电熨斗、毛球修剪器、挂烫机、

智能扫地机器人等生活家用小电器。近年来，公司还不断加大研发投入，推动品

类拓展和迭代升级，逐步成为小家电领域品类多元化的家电企业。

1.3公司愿景与使命

1.公司愿景：创造与发展永远没有尽头，以无止境的精神，打造品牌。

1

2.公司使命：打造民族优良品牌；创造、奉献、回报。

二、内外部环境分析

2.1外部环境分析

首先，电器市场竞争非常激烈。一些外资或合资企业，如Abb、西门子等，

在高端市场占有较大的市场份额，赢得了消费者的认可和青睐；一些国有企业，

如上海美的、美的交换机等，在市场占有率、技术上都有一定的优势，家电行业

高端市场的服务和品牌优势凭借自身的品质；一些民营企业如小米和长虹、环宇

等在中低端市场占有一定的市场份额。总的来说，在激烈的市场竞争环境下，这

些外资或合资的家电企业必然会给格力电器公司的发展带来一定的制约。

其次，潜在的竞争对手是多样化的。在激烈的家电市场竞争中，潜在的竞争

对手主要包括三类：一是外资或合资企业。具有较强品牌影响力的家电行业占

45%，其中外资占33%，合资占12%，其次是技术水平和服务水平较强的国有企

业，占20%行业内的家用电器；第三是民营企业，在行业内提供家用电器，占

35%。总之，这些潜在的竞争对手是多样化的。每个竞争对手都有自己的竞争战

略，这使得国内家电市场日趋激烈。

2.2内部环境分析

当今社会，人才辈出，所有企业都参与抢人大战，因为人才相当于企业的“发

动机”，可以加快企业的发展，给企业带来更多的技术支持，增强企业在市场上

的竞争力。因此，飞科电器致力于招聘高端人才，根据人才水平制定薪酬标准，

优化员工的办公环境和休息环境，给员工展示才华的空间，鼓励员工展示才华，

实现目标和梦想。

飞科电器以管理理论为基础，重视员工培训，视客户为上帝，追求经营业绩。

正是这种企业文化造就了小雄电气的一段历史。

飞科电器的企业之魂是一种奇妙的理念，设计出创新、惊喜的产品，为客户

带来真实、完整的人生价值和美好的精神享受。飞科电器不断探索和追求，不断

为消费者生产创新、美观、安全的小家电，为客户创造高品质的生活环境。

三、战略选择

3.1公司层

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目前小电器市场活跃，市场表现向品牌企业倾斜。然而，大型家电品牌企业

占据小家电市场，在线电子商务增速放缓，原材料成本上升，对飞科电器的发展

构成威胁。同时，飞科电器内部的劣势是人力资源配置不均衡、流动资产结构不

合理、线下布局缺乏可操作性。总结飞科电器的战略目标是集中力量和资源，使

小家电领域更加精细化，成为小家电行业的知名企业，抓住机遇打破地域限制，

进入全球市场。所以，选择多元化战略为企业的发展战略。

3.2经营层

对于飞科电器的各个经营层的部门来说，需要按照公司曾制定的多元化战略

来开展，具体可以从以下几个方面：

首先，在扩大市场、稳定线上市场销售份额的同时，加大发展线下实体经济

的力度，规避单一经营的风险，抓住机遇走向国际市场。

其次，只有技术创新才能有效降低运营