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影响企业寿命的内部因素：组织

“管理的丛林”是一个无所谓过时的世界。无所谓先进与否，而只有适合不适合之分。选择企业组织结构关键在于与企业战略、企业发展实际和企业的生命周期相匹配。

选最适合的不选最新的

企业面临的生态环境随时都发生着变化，制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障

实达电脑失败的案例，同其组织结构的盲目改变有着重大关联。

实达电脑由于摊子铺得太大，销售业绩开始滑坡，管理层感到产品营销管理力不从心。

一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了成立于1923年、在全世界拥有75家分支机构、被美国《财富》杂志誉为一连串最著名、最有名望、最富有成效、最值得信赖的企业咨询公司麦肯锡的专家，叶龙决心在中国IT界吃一次螃蟹。于是实达以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，并采用了麦肯锡提出的两套整改方案中的一套，即：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案却在实达遭到了很大的失

败。

令人瞩目的“千人大换岗”只进行了5个星期，就被迫终止，

实达又回到了过去的“旧体制”。这个项目的半途而废同时伴随着实达长达半年的经营大滑坡。

外界评价，实达在推行这个项目上半途而废，主要是对困难估计不足：包括公司的物流和信息流状态失控，对于公司商业业绩的滑坡没有心理准备，同时对于企业中高管理层由于角色的变化带来的心态变化估计不足。麦肯锡给企业提供的组织架构策划方案调整的规模太大、层次很深，对于处在转型期的中国企业来说并不合适。另外，麦肯锡要求实达从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，使企业内部的沟通、协调发生了问题，致使公司运营的效率明显降

低。

实达电脑的老总贾红兵也坦言，失败的原因主要有三条：第一个在整个管理重组，整个大调整的过程当中，步伐确实是快了一点；第二个原因是整个管理信息系统没跟上；第三个，按照麦肯锡的管理办法和管理做法，文化上的接受也比较难。

这件被媒体炒作一团，致使麦肯锡、实达双方反目，至今仍莫衷一是的事件，从另一个角度看其实非常简单：这是一件在不恰当的时间做的一件不恰当事情。造成失败的原因只有一个：组织架构方案不能与企业发展实际相匹配。实达今天请麦肯锡，可能时机就到

了。

“管理的丛林”是一个无所谓过时的世界。无所谓先进与否，而只有适合不适合之分。对企业来讲，关键不是要照搬500强企业的管理方法，而是要创新适合自己的企业战略、管理流程。这并不意味着对现实的妥协。套用一句话：选最适合的，不选最新的。

组织架构要对准企业战略n

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生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘赛说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。

在一个世纪里，GE实现了从最初的职能制向“分权式的事业部制”再到“战略事业单位”的加入，之后走向相对的集权制即“执行部制”，再到现在的网络系统结构。杜邦公司由最早的单人决策制到集团式经营体制，再到充分适应市场的多分部体制，最后发展成三头马车式的管理体制。杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，就

是在不断对集权和分权进行调整的情况下适应需要而建立的。其实，所有这些都是企业根据自身的发展战略来选择组织结构。

战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。

尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的