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62国外钻井技术第十六卷1998年第6期

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经营之道———钻井项目管理

D.Dupuis著

引言

八十年代未以来，作业者减少其工作人员，因而对以往可由内部完成的服务不得不求助于外源，并引向降低作业费用，寻求完善承包惯例的途径。

承包惯例围绕两个概念发展；(1)服务完整，即一位承包商应是(一位总揽商》;

陈志宏译朱德一校

泥浆后勤补给；而一些国家公司如PDVSA、

ONGC、YPF、东方国家的国家机构仍然如此。这一方式由于经过非国有化、低价外部服务以及技术应用复杂而演化消失。

80年代中期以前，大多数服务合同是日费合同。而一些开发井，特别是在美国，则是总承包合同。

为了刺激、合理化，降低成本，引出以

(2)合同是质量激励性的，作业者要督促承下三种思路：

包商工作更有效。(1)服务一体化；(2)刺激(胡萝卜加目前，承包已发展到建立整体项目管理大棒);(3)联合(主要在美国)。

的阶段，通过一个服务公司分配大量的上游和下游责任，包括工程监督和完整报告。

通过分析评价必须实施的任务、工程、经营能力、完成工作的报告以及管理公司的真实风险极限，建立一个命令渠道和合同纽带，从而规范作业者、服务公司和钻井承包商之间的独立性。

结果分析表明，从时间和质量约束两方面来看，对全球的单井减耗都有作用。

参与一口井建设中各方之间关系的近来情况和发展

历史上，作业者有自己的装备和人员来进行钻井作业，如钻机、驳船、MODUS、

服务一体化

目标：一个承包商将以前由几个承包商分别提供的服务合为一体提供给作业者。在近海钻井船上的各种不同的服务项目超过20个，很显然，有必要减少合同的数量以降低各个项目及商业、法律、管理相关的费用。这种一体化服务的结果是由于承包商间的协作而减少了作业者GE的费用。承包商很快就面临控制这些服务和完成作业者要求的报告带来的技术挑战。对于承包商，管理这些服务以及控制下级承包服务是一个主要方面。由此出现对新技巧的需求，井且诞生了(一体化》,即项目经理这一职业。

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激励

第2个驱动力量是激励这一概念。作业者的目标是作业尽可能快地在安全情况下达到。然而，承包商总是希望其合同持续越长越好，其目的与作业者相反。为了解决这一矛盾，作业者和承包商就实现约定目标达成协议，承包商的回报将根据完成的情况决定提高或降低。在附加条件中，协议将与奖惩条件相联系，以保证钻井质量和井下安全。为了迎接新方案的挑战，承包商和服务商都需要更强的工程技术和管理能力以领导承包队伍完成预定目标。

联合

卖方联合减少了卖方的数量，该联合已在Alaska、NorthSea油田开发项目的几个特殊服务上实现、其结果是技术共享和将责任转向承包商。一个有能力的组合是由居领导地位的承包商来主导执行钻井工程、计划管理及理解顾主的目的。这种形势促成了“钻井项目管理”的出现。

钻井项目管理

在油田的工程，作业、成本控制、购买

方面需要完成哪些任务以及需要哪些技术呢?

(1)工程任务书。其目的是形成钻井计划，包括以下内容：

①目标、井位、目的层、事故表及简要地质信息；②项目分解；③一口井评价程序；

④井眼测量；⑤流体设计；⑥套管固井计划；

⑦井控；⑧完井；⑨钻井进度表；⑩费用核定单等附件。

为此，钻井工程师必须具有所有相关的专业知识或由专家提供帮助，主要如油藏、地质、泥浆、完井等。这是获得高质量井所必须的。在准备准确的费用核定单，计划所有后续工作及设备服务的可能性时，更需要有特殊的才能，可靠的数据库，以及对当地情况的深入了解。

(2)作业。在工程阶段，根据作业量，核心队伍可减少到只有一个项目管理者、一个钻井工程师和两个钻井监督。总部有必要提供专家作为后盾。

(3)报告。在项目管理中，要在合作者之间形成一个信任的气氛，报告信息交流及相互理解是首要的。报告包括技术报告和财务报告。技术报告，无论是每日、每星期、每阶段或完井后，都必须是作业者常用的格式或工业软件或项目管理公司已执行的格式。财务报告和预算必须根据要求立即提交。

项目经理应授以支配款项或以承包商的名义作出决定的责任。

(4)程序。所有承包商都有用于工作的操作程序，或者这个程序是加给项目经理去遵守和执行，或是项目经理已有其专业程序经过承包商的评价后应用于项目。

(5)项目管理的作用

如果一个作业者完全用外部服务完成包括工程、计划在内的建井任务，那末，项目管理在全过程中就主要扮演调节者的角