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某研究型大学组织结构与管控模式优化项目成功案例纪实

——“去行政化”优化知识型组织的管控模式

【现状问题】

传统的高校管理体系中，行政权力过度集中，影响学者的创造性？资源配置效率低下，科研与教学资源错配？学术评价体系单一，忽视了学术研究的多样性？

随着大学“去行政化”浪潮的掀起，大学能否真正实现“去行政化”？“去行政化”是否等同于简单去除行政机构？如何平衡行政管理与学术自由的关系，以构建更加高效、灵活的知识型组织管控模式？

【客户背景】

南京某高校是中央直管、教育部直属的全国重点大学。

多年来，该校在学科和国家重点实验室建设方面取得了骄人的成绩，但与国际一流的高水平研究型大学相比，仍存在着较大的差距。尤其是在面对新的发展环境时，该大学的组织结构与管控模式中存在的种种问题，成为该校建设高水平研究型大学发展中的障碍。

【华恒智信解决方案】

基于以上背景，北京华恒智信顾问团队受邀为该大学提供组织结构与管控模式优化咨询服务，以期帮助其打破发展障碍，推动科研工作的进一步深入进展。

华恒智信专家团队深入调研和分析后发现该大学在组织结构方面的问题主要集中在以下几个方面：

行政权力与学术权力关系倒置，学术权力受行政权力控制甚至压制。

学术机构和人员处于高校整体组织结构的最底层，无法发挥学术自主性。行政权力对学术权力的过度渗透使学术权力内部也出现等级化、官本位意识等问题。

繁杂的组织结构增加高校管理成本。

随着学校规模的扩大和人员的增加，学校的管理机构日趋庞大，纵向管理层级越来越多，容易造成不同层级、不同部门之间职能重叠；管理效率低下；组织内部横向、纵向之间信息沟通不畅；人力成本浪费等诸多问题。

基层学术组织管理模式行政化。

该大学当前科研院所的管理模式仍沿用旧的校级管理机关直接领导的模式，科研管理方式落后，缺乏高水平的科研管理人才，影响了研究型大学科研的发展。

针对以上特点，华恒智信专家团队提出以下解决方案：

一、对行政与学术，进行不同的组织结构模式构建

构建“自下而上”的学术组织结构模式。

将学术管理的权利真正下达到校级以下的院、系和基层的教研组织中。在校、院、系三级学术管理组织明确各自的权责基础上，实现“越是以广大教师为主体的基层，学术自主权越大”，最终形成学术权力自下而上的流动。

建立“自上而下”的行政组织结构模式。

其最高的决策机构是党委领导下的校长班子。在校、院、系三级设立咨询委员会，由选举产生，下级咨询委员会接受上级委员会的领导，并对其负责，且享有建议权和监督权。最后，要建立教授会，即由全体教授为主体的教授委员会，有权向各级管理机构和咨询委员会直接反馈意见。

建立纵向与横向的组织管控模式。

通过委员会模式进行纵向管理。

建立独立于其他行政管理组织和学术管理组织之外的委员会，由校-院-系的纵向结构组成，对整个组织管理工作的评议、监督和参与决策。其作出的评议结果，可作为进行一系列教学、科研成果的奖励的标准。

构建横向分配模式。

首先是加强学术权力的建设，其次是提高教授在科研、教学中的自主权力，第三是健全大学领导决策体制。

在当前条件下，完全程度的“去行政化”是不现实的。去行政化并不是要求高校完全取消行政组织，而是要改变行政权力对学术权力的压制。对于高校内部的组织结构，以学科发展为基础进行必要的调整和改革，将各项资源配置向一线的教学与科研活动倾斜，彰显学术在高校发展中的权力和作用。

【结言】

该高校的解决方案不仅适用于个案，同行也能从中获取裨益，高校“去行政化”的实质是政教分离的思想，需要从内外两方面的管理模式转变考虑。面对实施上的困难，北京华恒智信顾问老师建议可引入分级建立的第三方组织——教授会来解决。在教授会的分级安排下，下级教授会直接对上级教授会负责，不受行政部门干涉，以形成对行政的有效监督。一方面，独立的教授会能够保证对管理体系进行公正有效的民主监督、评价；另一方面，提高师资队伍在科研决策中的自主权和在管理决策中的参与度，增强了学术权力。

【客户评价】

北京华恒智信顾问团队对我校进行了认真细致、深入缜密的调研、访谈和分析，在咨询过程中采用了各种管理分析方法和管理工具，为我校人力资源管理问题提供了的专业和详细的解决方案。专家提出的将学术管理与行政管理区别化的改革思路，以及“自下而上”的学术组织结构和“自上而下”的行政组织结构模式，内容系统、专业、合理、新颖，为我校组织结构改革，以及人事管理的长远发展指明了方向。希望能够与华恒智信保持长久的合作。