上海攀成德-广西建筑综合设计研究院管理诊断分析报告.ppt

机遇与挑战并存;报告目录;通过6月份的屡次沟通，上海攀成德与广西建筑综合设计研究院〔以下简称“综合设计院〞〕双方最终达成合作意向，双方就综合设计院的管理核心问题—“绩效考评与薪酬〞展开合作，通过咨询为综合设计院建立适应现代企业需要和市场要求的新机制。

本报告为该咨询工程第一阶段诊断工作的文本性成果，共分五局部内容。

报告第一章阐述本咨询工程的由来，攀成德对工程的认识，及完本钱工程的工作方法。第二章简要地分析近年综合设计院的开展情况，开展的根本思路，并对综合设计院的成功经验进行初步分析；第三章针对咨询工程主题的企业尽职调查诊断分析，目的是围绕广西综合设计院“绩效考评与薪酬〞这一课题，研究企业相关运营情况，发现和分析组织结构、薪酬、制度、人员和财务等相关的问题。在这一局部，我们对综合设计院进行了较多的管理剖析，有的已经超出此次咨询的范围，一方面，作为专业的咨询公司，我们的职业精神和使命促使对相关问题进行阐述，希望高层管理者能更全面地认识企业的现状；另一方面，管理问题的相关性比较强，我们希望剖析能帮助管理者思考咨询以外问题的解决方案，从而整体提升综合设计院的管理水平。第四章是针对企业基层职工进行的问卷调查的结论及分析。第五章初步提出综合设计院本次工程进一步深入的核心环节及解决方案框架，并提出下阶段的工作方案。;攀成德专业申明;依攀成德专业效劳流程确定的工程实施;;;尽职调查涉及层面统计;通过对综合设计院以尽职调查为根底的现状诊断分析，攀成德工程组研究形成了本报告三大结论;报告目录;一、自2000年起，广西综合院步入快速开展期，在可以预见的时间内，仍将保持良好的开展势头。;二、综合实力在区域市场中遥遥领先，区域竞争优势和区域人才集聚效应明显;;四、重视人才的再教育，改善人才知识结构，努力塑造学习型组织;五、坚持客户中心原那么和市场导向原那么，努力使效劳贴近市场，产品适应市场;六、最高层积极倡导企业全面变革，推动广阔员工观念转变，全面激发全院的变革热情;七、深化用人机制改革，理顺部???工作关系，

调发动工积极性，提高工作效率;报告目录;一、历史遗留问题及退休人员费用给综合设计院造成一定的负担;二、组织结构设置不合理，部门职责错位严重;三、内部管理流程复杂、混乱，办事效率低;管理流程复杂、混乱，办事效率低〔例〕;四、决策机制陈旧，决策速度缓慢，

不适应快速变化市场;五、制度体系性不强，执行效果较差，

不少制度形同虚设;六、财务方案性较弱，监督力不强，管理部门财务核算不到位，预算约束软化;七、院行政管理部门机关意识太浓，效劳意识较差;八、管理岗位用人机制僵化，缺乏竞争，

新陈代谢速度缓慢

;九、部门特别是行政管理部门领导责、权、利不对称，

导致指挥不力，工作不畅;十、行政人员管理素质较低，综合能力亟待提高;十一、人力资源规划缺位，人员进出缺乏方案性，

整体薪酬市场化程度低;十二、管理、行政以及后勤人员绩效考评缺位，导致员工干多干少、干好干坏一个样;十三、全院总体收入高，但内局部配不合理;十四、薪酬分配缺乏标准，市场化程度低，薪酬目标导向不明确

;十五、生产所效益工资分配方法较切合实际，但缺乏原那么性意见和必要的报告、监督机制;

十六、设计所过于注重工程完成的数量，无视工程完成的质量；分配时，过于依赖于工作量，无视了员工的专业技能和创造能力的提高，最终将影响综合设计院核心竞争能力的提升;十七、综合设计院专家型营销人员短缺，最终将

影响设计院的市场快速拓展能力;十八、个别所业务范围界定不清或执行不力，存在相互挤占市场的“内耗〞现象，将最终损害综合设计院整体

利益;十九、核心企业文化尚未形成，企业与员工缺乏

共同价值观;报告目录;问卷调查说明;您认为设计院的长期开展战略;对目前设计院的管理制度的看法是;您认为解决中层干部上岗最好的方法是;您认为建立绩效考核制度;您认为应多长时间考核一次较为适宜;您对薪酬差距的态度是;您最赞同的薪酬制定依据是;您认为分配中的某些不公对设计院长远开展的影响是;您希望固定收入〔根本工资〕

占总收入的比例;您所属的部门是;报告目录;绩效考评阶段方案;考评初步思路;谢谢，请提珍贵意见！