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工程管理工作制度

〔讨论稿，供工程部工程管理参考〕

第一章总那么

贯彻公司以市场为中心的根本思想，理顺工程管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准标准和公司工程管理规定，制定工程管理工作流程制度。

第二章定义

遵循工程经理负责制的原那么，通过工程经理和工程组织的努力，运用系统的理论和方法对特定工程及其相关可利用资源进行方案、组织、协调、控制，以实现工程的预定目标。

适用范围

公司工程部管理的工程，以及所涉及的工程业务、部门、人员。

名词解释

工程经理，负责工程全程管理，完成工程方案、组织、协调、控制，实现工程的预定目标，对工程总监负责。

工程业务经理：在工程签约前的工程经理，主要负责完成工程的前期需求调研及总体设计方案，从工程的前期公关、跟踪，直至工程的签约。对工程经理负责。

工程实施经理：在工程签约之后的工程经理，主要负责工程的详细调研及详细设计方案，从实施方案的制定、执行，直至工程的完工验收。对工程经理负责。

工程业务员：负责销售业务，与工程成败具有直接利益关系的人员。对工程经理负责。

第三章流程

工程准备

业务信息的管理

意向客户确实定

工程立项

立项

跟踪

签约

工程实施

确定实施组

制定实施方案

编制工程预算

执行实施方案

协助工程决算

工程内部评审

完成竣工验收

提交竣工文档

工程终止

工程文件归档

第四章工程准备

适用范围：工程部

业务信息的管理

任务：工程信息调研，收集、汇总工程业务信息

工作流程：业务员每日工程经理汇报

工程经理每日工程总监汇报

形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。

报表：《工程业务日报表》、《工程业务周报表》

任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。

工作流程：业务员提出、反应管理建议工程经理

指导协调汇总汇报

指导

协调

汇总

汇报

售前技术人员工程总监

售前技术人员由工程经理报工程总监，从技术支撑部门调派。

第五章工程立项

定义：通过可行性分析，确定近期内〔1-6个月〕公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务工程。

适用范围：工程部、涉及的业务部门。

任务

提出立项申请、进行可行性分析

成立工程组

工程跟踪

工程签约

立项审批流程：

程序：业务员先向工程总监提出，然后组织进行可行性分析，一般工程由工程部和相关部门审批会签，向总经理汇报；重大工程报董事会审批。

流程

提出立项申请

可行性分析

审核〔逐级〕

审批〔按工程大小规定权限〕

工程立项

可行性分析的内容

价值〔预计利润〕；

公司技术能否支持；

公司资源能否支持；

是否符合公司产品方向〔能否表达公司形象、能否树立样板工程〕；

预计签约时间；

成功的可能性；

客户的情况及信誉〔主要指资金信誉〕；

公司其他的竞争优势；

其他需要提供的分析资料。

立项报表：《立项申请表》〔见附件一〕、《立项撤消单》〔见附件二〕

确定工程组

原那么：由工程部申报人提议，通过工程部初审，再经公司组织的工程组成立会议讨论决定。

成员组成

1、一般工程：利润XX万元以下，公司现有产品。

工程经理1人

业务员1人

售前支持技术人员1人

较大工程：利润XX万元以上，或需要开发新产品，需要多部门联合，需要厂商配合。

工程总监

工程经理〔兼工程业务经理、工程实施经理〕1人

业务员1人

技术人员1~2人

重大工程：利润XXX万元以上或工程意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。

工程总监(兼工程业务经理)

工程经理〔兼工程实施经理〕1人

责任业务员1人

技术人员多人

工程跟踪

任务：工程前期需求调研、编写工程总体设计任务书、形成工程总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

工作流程

安排、分配工作任务

安排、分配工作任务

工程业务经理工程组成员

汇报、反应工作信息

汇报、反应工作信息

设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，工程业务经理签字确认，并由工程部总监