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项目盈亏主要影响因素与对策张次民2012年8月18日合同管理特殊标价和商务条件差，求效益难。正常情况下的投标报价不是项目亏损的原因。标价大幅度低于市场成本，亏损在所难免。标价和商务条件好，求效益易。标价水平商务条件二要坚持阵地经营。三要坚持投标前的风险评估。四要建立经营业绩与项目效益适当挂钩的考核与分配制度。一要树立正确的经营理念。经营开发要重点把握的问题不投问题标不为中标而中标不投亏损标阵地经营的好处：更容易中标。更容易中好标。更容易解决包括造价在内的各类问题。还可能适当摊薄经营成本。项目部不能掌控、克服、解决的影响01因素。02对多数项目而言，这类特殊影响因03素较少出现。如政策因素、上级因素等。04现场管理机关管理施工组织支出控制资源配置合理高效施工方法先进适用施工进展快速有序劳务分包量价控制物资消耗量价控制现场管理经费控制安全质量控制及时消除外部影响安全达标—严管过程，杜绝事故。质量合格—一次到位，绝不返工。征地拆迁设计问题利用项目平台创收地方干扰有人抓：领导挂帅，专人负责，全程工作。01抓重点：从设计单位着手。02变更设计工程项目的特点，必然存在开源的可能和途径。主要方法03索赔调概关键是两条04一要选好项目经理，配强项目班子。二要认真把好“项目策划”关口。三要及时制定项目成本目标—责任成本。全程实施责任成本管理。四要强化过程监管和考核。五要严惩违规行为。工期优先重点控制工程优先1.确定思路—把握大势，谋划全局分段成型优先（如满足铺架等）效益或投入控制优先统筹兼顾原则突出重点原则发挥当地资源优势原则控制投入的原则2.优化大小临时设施方案确定重点工程方案1全面深入细致的技术和经济比选。施工队伍—专业，多种用工并举。设备—尽量少，保必须，配套齐。充分利用社会资源。4.优化并保障资源配置料具—尽可能多周转。物资—保障供应，减少库存。围绕节点工期，细分阶段目标。逐一落实兑现，确保整体工期。5.发挥重大节点工期的引领作用2事前控制是真控制，算了干不会花冤枉钱。1.核心思想：预控1事后分析再重要也是总结经验教训，干了算是实报实销，盈亏早已成定局。管总的预控：责任成本或目标利润。具体预控：方案、价格和数量。2.预控的主要方面201020304使项目投入少，产出多，效益好。4.方案预控：通过优化细化施工组织方案，外验工不超实际施工数量；通过限额发料，保证消耗控制在合理范围。6.数量预控：通过精准的台帐管理，保证对等方式，使劳务分包、物资采购和设备租赁等主要资源价格控制在市场平均水平以内，从而大大降低项目成本支出。5.价格预控：通过下达限价指标和招标采购的目标，项目绩效考核的依据。3.责任成本或目标利润预控：项目成本管理7.定价方法定价不准，价格偏高，是项目较普通存在的问题，也是项目亏损的一个重要原因。原因何在？基本方法：核算分析法：在摸清投入、效率等基本要素的情况下，通过成本构成分析确定价格。招标进价法：通过公开招标或竞争性谈判确定价格。市场参照法：通过市场实地调查，辅以电话、网络查询、获取市场价格。地材定价要重视：依照购买价，谁供都接受，形成竞争态势。特殊情况下，不轻言涨价，可采取阶段性奖励措施，情况一正常，又恢复购买价。8.坚决执行劳务分包限价一般不要公开招标。地材与工业产品有显著不同的特点。通过深入市场调研，摸清供应现价。发挥量大优势，兼顾供货商利益，内部确定合理底价。组织供货商竞争性谈判，确定公开购买价。安全质量要严重影响项目效益。发生事故，除了直接损失，间接损失难以估量。质量方面极易忽视的问题是大量存在的返工现象。管控的关键词：制度建设教育培训过程监管惩处违章按标准做到位抓源头抓过程抓细节防患未然1.正确看待外部影响外部影响普遍存在，不是唯我独有，不应成为管不好项目的借口。看似外部的问题，其实都是自己的问题，帮助别人就是帮助自己。工期责任最后从来都是由施工单位来负责。铁路征拆工作从来都是由施工单位为主。图纸不到位的事情常有，谁主动谁先拿图。资金更影响进展，效益好就不存在资金问题。2.以我为主，情理并重，智勇双全，全力推进才是解决之道。