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学习型组织培育专题讲座一、问题的提出作为一个企业家或者是企业主要领导，您在做好企业基础性管理工作的同时，是否遇到过以下几个方面的问题：战略管理比企业内部管理难；您的下属普遍存在较为严重的本位主义，眼光短视和行为短期化现象；企业或部门的边界在哪里不明确；自己和员工缺乏自我超越精神、上进心和主动性；您感觉到“三难”：观念改变难，思想统一难，深度交流难。二、学习型组织：21世纪管理新模式什么是学习型组织层次扁平化：金字塔型组织结构转变为网状的、扁平的、富有弹性的组织结构，减少交易成本；系统开放化：组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它又能与社会有机地结合起来。它让我们看到个人及组织中几种潜在的巨大力量来源，它们都是最根本、最持久的，但却通常是最不明显的；组织咨询化：员工之间彼此询问和学习，相互之间的关系和谐、融洽，信息能够在组织中畅通无阻；它是探寻个人及组织生命源泉的一种新型组织；掌握这些力量后，个人的生命空间就会变很大，就能成为一个全神贯注于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的“学习者”；组织也因此脱胎换骨成为人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿景，并持续学习，并开展共同学习123456学习型组织有何特点学习型组织理论模型：

Redding第四种模型学习型组织理论模型：Woolner五阶段模型学习型企业的发展模式阶段重点时间跨度面临危机的程度对组织的冲击第五阶段学习与工作的融合个人长期高大工作团队系统个人短期低小第四阶段确定企业的学习日程第三阶段学习引入了企业：开端第二阶段消费性学习第一阶段无意识学习：组织尚无有意开发的学习项目学习型组织理论模型Peter.Senge的第五项修练模型学习型企业的发展模式自我超越①共同愿景③系统思考核心（发动机）⑤团队学习④改善心智模式②向上张力基础如何培育学习型组织：Peter.Senge的五项修练介绍（一）七大学习障碍活出生命的意义；01指明奋斗的目标和方向，分清主次和本末；02产生动力和激励03自我超越是指不断突破极限实现自我价值。自我超越的目的在于：（二）自我超越：学习型组织的精神基础自我超越的理论假设帮助员工建立个人愿景，形成创造性张力；看清并有效地消除结构性冲突。“三种失败的成功”目标侵蚀；操纵冲突；运用意志力。指导员工追求“真正的成功”。如何指导员工进行自我超越（1）如何指导员工进行自我超越（2）愿景：组织想要的未来图景；价值观：组织如何达到目的地；使命：组织存在的理由；目标：组织期望在短期内达到的里程碑。凝聚员工共同愿望的景象，包括：孕育无限的创造力和强大的驱动力；强化组织理念：追寻什么？（战略定位）为何追寻？（使命）如何追寻？（规划）共同愿景的作用：（三）共同愿景：凝聚组织的旗帜制定愿景注意事项（四）团队学习：

提高团体智商，改善人际关系团体学习是促进团体成员整体配合和实现共同目标能力的过程。在团队英雄主义时代，任何一个成功的组织都需要拥有一个具有很强学习能力和执行力的领导群和一批善于打硬战的战斗团队。员工的人力资本不断增值有赖于善于团队学习的、快速成长的学习型组织。团队学习的基本形式：深度汇谈深度汇谈与讨论的主要区别深度汇谈讨论提出不同看法，以发现新看法提出不同看法，并加以辩护人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解像乒乓球来回撞击，目的是为了赢具有发散性特点，它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题具有集中性特点，它通过分析、衡量、选择其中一个较佳的想法用于探究复杂的问题用于作事情的决议深度汇谈有三项必要的基本条件深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性，增进集体思维的敏感度，使深度汇谈的结果超过任何个人的见解，而非赢得对话。深度汇谈需要具备三个条件：所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前所有参与者必须彼此为工作伙伴必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构习惯性防卫是根深蒂固的习性，是一种“说实话的恐惧”，习惯性防卫是把组织的问题、学习差距被人刻意地隐藏起来。对于陷入习惯性防卫的团体成员而言，好像碰上了许多隐形的墙和陷阱，完全无法再共同