华为人力资源管理秘籍：HRBP价值创造的三层十二式方法论.pptx

业务为本

华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式;

●前华为首批全球最佳HRBP、前阿里资深HR专家，16年业务管理、人力资源管理经验。

●具有业务管理和人力资源管理的交叉融合经验，尤其在战略规划、基于业务解题的HR解决方案、基于业务流程的变革管理、组织力打造与组织活力激发、人才发展与创新机制、组织文化与激励机制等领域有丰富的实战经验。

●致力于业务与人力资源、中微观实战与宏观谋篇的深度融合，汇聚力量、助力业务打胜仗。

●作为大型变革项目的COE架构师，曾深度参与华为研发体系的软件变革和人才争夺战，共同支撑了华为全面云化战略的组织能力转型；推进了阿里云销售板块的组建和变革；;

蔡丽—某上市公司市场和政府事务副总裁、北森原副总裁

HRBP是一种角色，更是一种理念，这种理念应该成为所有人力资源从业者、所有传统职能部门的信仰。信仰需要实力来捍卫。

本书介绍HRBP的六项核心专业能力和修炼十二式、直接价值创造的三层和十三个典型场景，

对驱动人力资源管理领域的发展具有重要意义。;

·明确提出“业人一体”的管理体系，HRBP的核心理念是助力业务打赢；

·清晰定义HRBP的6大核心专业能力及修炼的12个招式；

·阐述了为业务创造直接价值的3层维度和13个经典的真实业务场景。;

助力业务打赢是HRBP的胜利之

路。信仰需要实力来捍卫，构建

HRBP的核心专业能力，洞悉领

悟在具体业务场景中以业务为本

的理念、方法论和可借鉴的实战

经验。;

哲学与管理理念

HRBP的核心理念：

以业务为本，从专业到成业，让助力业务打赢成为HRBP的信仰。

核心能力、管理与活动

HRBP的六项核心专业能力和进阶修炼的十二式，虽已经具有业务的视角，也有在不同的剖面深入业务去做价值创造的活动，但仍是能力的维度，尚未有端到端的价值创造。

价值创造的主业务流程与场景

HRBP在业务团队中创造价值的三层以及常见的十三个典型业务场景。这是最直接的基于业务视角的价值创造方式，因企业定位、业务单元、HRBP的段位而有所不同。;;

·抓机会—战???取舍间的聚焦点

·练内功—打造组织竞争优势

·推变革—加速组织的升级演进

产研板块

·产品力—商业与技术双轮驱动的交汇点

·抓质量—研发的安身立命之本

·提效率—研发的效益之源

·打造竞争力—研发的发展之翼

销售板块

·铸文化—销售的高维打法是输出价值观

·促增长—销售的使命是大胜仗

·保交付—销售的底气来自中后台

·做项目—为业务保驾护航

·练内功—企业新生力量快速形成战斗力

·重激励—物质文明与精神文明导向冲锋和可持续发展;;

目录导览

第一部分（第1-3章）

从业务中来，到业务中去

HRBP的困境、思考、突围

6项核心专业能力及修炼十二式

3层价值创造维度及13个典型场景;

从业务中来，到业务中去

第一章观察：HRBP的焦油坑

第二章凝思：从专业到成业

第三章突围：以业务为本的HRBP价值创造三层十二式;

早期劳动与人

事管理阶段

1880-1930年

福特GE

弗雷德里克·泰勒

《科学管理原理》;

作为领域专家：

·通过专业能力使能BP

·确保全球设计一致性

作为标准服务提供者：

·帮助BP和COE从行政事务工作中解脱出来

·确保服务交付全球一致性;

HRBP是“语言家”，只谈感受和想法；

HRBP是“数学家”，套用公式做激励；

HRBP是“哲学家”，只讲理论不落地；

HRBP是“科学家”，看似严谨却无法触及业务本质。;

●HRBP的初衷是紧贴业务来提供价值，要打破传统的流程和制度的壁垒，实现裁剪、整合、穿透。

●在HRBP的视界里，专业需要被重新定义，是融合了人力资源专业性和业务性之后的综合的洞见和判断；

●HRBP“业务解题能力”的诉求和企业“无能可赋”的矛盾

●一线HRBP对能力提升的诉求是具体而严

峻的。交流互动时，他们的困惑和焦虑围绕如何深入理解业务、与业务主管高质量对话、挖掘业务深层次需求等方面。

●HRBP成长的基本矛盾是其强烈的“业务解题能力”的需求与企业平台仅能提供“HR专业职能”赋能之间的矛盾。;

在一个事业部内，HR、运营、财务等，都不是职能部门而是业务部门，不是职能导向而是业务结果导向，职能部门容易出现的不良表现：

·对部门和领导负责，而不对客户和业务负责，守规矩以免被惩罚；

·对过程和规则负责，而不对目标负责，追求过程胜过结果；

·明哲保身，在结合部的模糊地带使用打乒乓球的工作方式；

·回避矛盾或把问题简单上交